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花店财务管理管理制度

一、写在前面：为什么小花店也需要“正规”的财务制度？

我见过太多开了三五年的花店老板，提起算账就皱眉头：“每天进货单、销售单堆成小山，到月底对账总差个三五百块；明明情人节赚了不少，可到了淡季交房租时又捉襟见肘；想进批进口花材，又怕压货占资金……”这些问题的根源，往往不是生意不好，而是财务账没理清楚。

对花店来说，财务不是“算完账就行”的事——它是一面镜子，照出哪款花束最赚钱、哪个月份成本最高；是一根缰绳，帮你管住进货别太冲动、发工资别超预算；更是一盏灯，在你想扩大规模、增加产品线时，给出最实在的决策依据。

这套管理制度，不追求大而全的“企业范儿”，只讲小花店能落地的“土办法”，从管钱、管货、管账到管人，一步步帮你把“糊涂账”变成“明白账”。

二、制度框架：先搭“四梁八柱”，再填“细节砖瓦”

2.1总则：明确“管什么”和“谁来管”

花店财务管理的核心目标就三个：钱不乱、货不丢、账不假。具体来说，要管住收入（每天卖了多少钱）、成本（进货花了多少钱）、费用（房租水电等开销）、库存（仓库还有多少花材）这四个“钱袋子”。

从岗位设置上，小花店可能没专职会计，但必须明确“管钱”和“管账”的人分开：比如老板管审批，收银员管收钱，库管管登记进货，最后由老板娘（或外聘代账会计）统一做账。哪怕是夫妻店，也别一个人既收钱又记账——信任是基础，但制度是保护，避免“说不清”的麻烦。

2.2基础管理：从一张单据开始“立规矩”

财务制度的根基，是“有迹可循”。所有和钱、货相关的动作，都必须留单据，就像去医院看病要留病历一样。

进货单据：供应商送货时，必须填《进货单》，内容包括花材名称（玫瑰/百合/洋桔梗等）、数量（支/扎）、单价、总价、到货时间，还要注明“是否现金支付”或“欠账（需标注还款期）”。库管验收时要核对数量（比如1扎玫瑰标准是20支，实际收到19支要备注）、检查质量（是否有断头、黄叶），签字确认后，一联给供应商（对账用），一联交财务（做账用）。

销售单据：每单销售必须开《销售小票》，哪怕是熟客也不能口头交易。小票要写清花束类型（比如“11支红玫瑰”）、单价、折扣（会员9折/满减活动）、支付方式（现金/微信/支付宝/储值卡），收银员盖章后，一联给顾客，一联留存（和钱一起交财务）。特别提醒：线上订单（美团/小红书）要截图保存，备注订单号、平台抽成比例（比如某平台抽15%），避免平台对账时少算钱。

费用单据：水电费、包装纸采购、雇小时工工资……所有开销都要留发票或收据，实在没有的（比如在批发市场买丝带），要填《费用报销单》，写清用途、金额、经办人，老板签字后才能报销。

三、核心模块：从“收钱”到“花钱”，每一步都要“抠细节”

3.1收入管理：把每一分“进账”都盯紧

花店的收入看似简单，其实藏着不少“坑”：比如顾客用储值卡消费，钱早就收到了，但财务上不能直接算“当月收入”；线上订单平台要压一周结算，实际到账比卖货时间晚；还有顾客退货，退现金还是退到原支付账户……这些都得理清楚。

现销管理：每天下班前，收银员要把收到的现金、微信/支付宝到账截图、储值卡消费记录汇总，填《日收入统计表》。比如今天收现金800元，微信到账1200元（其中有两单是昨天的订单，要备注），储值卡消费500元，那实际当天收入是800+1200+500=2500元。然后把现金锁进保险柜（建议每天存一次银行，避免积压），统计表交给财务核对。

线上订单管理：每天早上登录平台后台，导出前一天的订单明细，和《日收入统计表》里的“线上收入”核对。比如平台显示昨天卖了10单，总金额1500元，平台抽成225元，实际应到账1275元。如果财务收到的微信到账是1275元，就对上了；如果少了，要立刻联系平台客服查原因（可能是顾客取消订单没同步）。

会员储值管理：很多花店用储值卡锁客，比如“充500送50”。但要注意：顾客充500时，这500元不是“收入”，而是“预收账款”，因为顾客还没消费；只有顾客用卡消费300元时，这300元才算“收入”，剩下的200元还是“预收”。财务要单独记一本《会员储值台账》，记录每个会员的充值金额、消费金额、剩余金额，避免“储值卡随便刷，最后钱对不上”。

3.2成本管理：从“进货”到“损耗”，每片花瓣都要算钱

花店的成本主要分两块：采购成本（买花材、包装纸的钱）和损耗成本（花材枯萎、包装做错的损失）。很多老板只盯着采购单上的总金额，却忽略了损耗，结果“看起来进价低，实际亏在烂花上”。

采购成本控制：首先要“按需进货”。比如平时每周进3次货，情人节前每天进1次；常卖的红玫瑰多进，小众的绿色洋桔梗少进。其次要“比价采购”，和3家以上供应商谈价，记录每家的“基础价”（比如A家玫瑰1.5元/支，B家1.6元但包送货），每月算“实际成本”（进价+运费+损耗）