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生产计划员2025年年底工作总结及2026年度工作计划

2025年，公司把“极致交付、极致成本、极致库存”写进年度一号文件，生产运营中心据此分解出“OEE≥85%、交付周期缩短18%、库存周转≥12次、制造成本再降3%”四大硬核指标。作为PCL（ProductionControlLogistics）部唯一对接SOP、MRP与车间排程的专职生产计划员，我全年围绕“让计划成为利润的发动机”这一自我定位，用数据穿透流程、用算法替代经验、用协同替代博弈，在1.2万条订单、6800个SKU、38条产线的复杂矩阵里，把“计划”从后勤职能升级为盈利中心。以下用“结果—问题—根因—对策—再计划”的闭环逻辑，复盘2025、铺排2026。

一、2025年度量化成果与目标价值验证

1.交付维度

①客户OTD（OnTimeDelivery）从年初92.4%提升到97.8%，高于目标值95%，对应减少违约金与加急空运费合计318万元；

②急单平均交付周期由11.2天压缩到7.5天，低于挑战目标8天，为北美大客户Q4追加4.6亿元订单提供硬支撑；

③内部齐套上线率由88%提升到96%，停线损失从去年的483小时降至129小时，折算产能损失金额约765万元。

2.库存维度

①成品库存周转天数从28天降到19天，周转率11.4次→13.7次，高于目标12次，释放现金流1.04亿元；

②原材料周转天数从42天降到31天，减少资金占用3900万元；

③呆滞库存金额由年初5800万元降至2950万元，降幅49%，超额完成≤3000万元的年度目标。

3.成本维度

①因计划波动导致的换线损失工时同比减少22%，折算人工成本486万元；

②通过“经济批量+滚动冻结”策略，让瓶颈设备OEE提升6.8个百分点，边际产能贡献产值约2400万元；

③运输模式优化（海运改铁路+拼车算法）节约物流费用612万元，占全年运费预算的8.4%。

4.数字化与团队

①主导上线APS3.0（自研算法+CPLEX引擎），实现38条产线分钟级排程，算法替代人工后，排产耗时从4小时/次降到18分钟/次；

②搭建“计划控制塔”可视化看板，异常响应时间由平均6小时缩短到45分钟；

③培养2名计划助理具备独立排产能力，部门人才梯队覆盖率从0提升到66%。

二、2025年度具体问题与主客观归因

1.需求端“脉冲式”失真

问题：Q2某战略客户单月需求激增280%，计划按预测放大备货，结果次月订单骤降45%，造成2100万元库存积压。

归因：

①客观——客户自身渠道压货，提前消耗未来三个月预测；

②主观——SOP机制里缺少“客户库存可视”字段，计划端无法识别渠道水位，放大牛鞭效应；

③系统——APS仍依赖销售预测作为唯一需求源，未接入客户POS数据。

2.供应端“隐形瓶颈”暴露过晚

问题：核心芯片A的供应商在9月突发热停机，计划提前三周收到预警，但评估仅基于“产能日历”而非“在制WIP+晶圆排队”，导致实际断料10天，损失产值1600万元。

归因：

①客观——晶圆厂共线生产，排产优先级被更高利润客户抢占；

②主观——计划员对半导体工艺链认知不足，未把“晶圆排队”纳入风险预警模型；

③流程——采购、计划、质量三方“供应风险雷达”会议月度召开，频率不足以匹配快速变化。

3.内部“冻结区”弹性不足

问题：为降低换线，车间执行“T+7冻结”，但电商小单快反业务占比已升至32%，导致紧急插单只能“硬插队”，引发物料短缺、工人加班费率飙升，Q4额外加班费支出198万元。

归因：

①客观——业务结构变化快，电商占比年初仅18%；

②主观——冻结区长度设置一刀切，未按客户/产品族做差异化；

③系统——APS有插单模拟功能，但计划员担心“责任归属”未主动使用。

4.数据“口径孤岛”

问题：财务核算的“单位制造成本”与计划系统“标准工时”差异最高达±11%，导致“经济批量”算法结果不可信，现场质疑计划权威性。

归因：

①客观——财务按实际费率分摊，计划用理想线速，天然口径差异；

②主观——跨部门数据治理项目推进缓慢，计划、财务、IE三方未共建“单一事实源”；

③文化——各部门把数据当“权力”而非“资产”，共享意愿低。

三、2026年度个人目标（SMART）

在2026财年，围绕公司“全球产能共享、全链库存可视、单位成本再降4%、库存周转≥14次”的新一号目标，我的个人OKR设定如下：

O：把“计划利润贡献”从2025年的318+612=930万元提升到1800万元，同时库存周转≥14.