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职业通道设计的案例分析

华为员工职业通道的设置问题

\o华为华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道：

管理类——\o行政行政干部，其发展路径为：基层\o业务人员业务人员→骨干→\o基层管理者基层管理者→\o中层管理者中层管理者→\o高层管理者高层管理者；

技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。

两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。

张一君在\o《中国经营报》《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》

“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。

从秘书开始：

借鉴英国NVQ\o企业行政管理企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。

1996年左右，随着自主开发的\oCCCC08\o交换交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以\o代理代理\o销售销售为主要\o赢利模式赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。

稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。

1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。

刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。

李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作\o指标指标，觉得对工作没有什么提高作用。”

随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：\o工作效率工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，\o任职资格任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种\o逻辑思维逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的\o机制机制。

经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。

华为\o承诺承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际\o职业资格职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的\o质量质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的\o改善改善。

一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的职业发展通道被打开了。

确定任职资格：

员工可以根据自身的任职资格，对照自己的\o工作流程工作流程。

\o北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对\o国际企业国际企业\o行政管理行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。

刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理\o标准体系标准体系建设公司\o人事管理人事管