项目管理工作的改进建议.docxVIP

公司项目管理工作存在(de)问题与改进建议

青岛皓琛电子技术开发有限公司

引言

公司以往所实施(de)项目,其所交付成果与项目(de)预期成果总存在较大(de)偏差.主要表现在：项目交付后,客户对某些功能提出进一步改进要求；项目总是匆忙结束,交付客户(de)产品,缺陷率较高,而且对缺陷(de)修复,经常出现修改不彻底或再次引入新(de)缺陷(de)现象.项目文档不全面,项目文档记录(de)内容与项目实际交付成果不一致,在实施过程中所作(de)变更,项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切,甚至没有描述.通过计算机信息系统集成项目经理(de)培训后,我认为造成上述现象(de)主要原因是在项目启动时对项目(de)范围、进度、成本(de)基线都缺乏明确(de)定义,导致在项目实施过程中,对项目(de)控制缺乏参考依据.项目管理过程有五个,它们是启动、规划、执行、控制、收尾.而公司以往(de)项目仅有启动、执行、收尾三个过程.而且,项目收尾时,还有很多必要(de)工作没有做.

给项目一个好(de)开始

项目启动时,公司会指定一个项目经理,由他负责项目(de)实施与管理.可是在工作过程中,项目组成员对于项目负责人所分派(de)任务,总是要得到老板(de)认可后,才展开工作.而对于客户单位,项目经理更难去协调各种关系与资源.这种遭遇很多项目经理都有亲身经历.公司老板往往凭借与客户单位某位主管(de)关系拿到项目,公司老板希望尽快完成项目,所以,往往跳过项目(de)启动阶段,直接命令项目经理进入实施阶段.结果项目刚刚启动,麻烦就接踵而来.项目启动是为了形成一个良好(de)沟通体系,让所有与项目相关(de)人都理解项目(de)重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成(de)三级沟通体系,确保项目管理(de)畅通.

项目启动就是授权批准项目或阶段.项目启动时,公司老板首先要向项目经理授权,并召开项目启动会议.项目启动会议可能会有两个,一个是公司内部(de)启动会议；另一个是外部(de)启动会议,召集项目重要干系人,确定项目干系人之间(de)沟通渠道及各自(de)职责与权利.因此,这要求签合同时有必要召开一个正式(de)仪式,向双方员工传递项目(de)信息,激发公司全体员工对项目(de)热情.公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方(de)领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起,让大家知道双方(de)合作正式开始.仪式上,双方领导要讲话,特别是用户方(de)领导要强调项目(de)意义.大量事例证明,这不仅极大地鼓舞了项目组成员(de)斗志,同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门(de)事,而是公司从上到下都要关心(de)事.

重视项目规划,为项目(de)后续阶段提供依据与支持

项目(de)规划是一个重要(de)环节.而在以往(de)项目中,公司仅仅注意到了项目(de)具体开发实施阶段.往往一接到项目,就开始着手于技术方案(de)确定,而后开始具体(de)实施开发工作.这样做,存在着许多问题：首先,对项目(de)范围没有做深入(de)了解与分析,在此基础上所制定(de)技术方案很可能有遗漏或偏差,导致项目(de)交付成果与客户要求不一致(de)可能性增加；其次,项目快速进入执行阶段,项目组织缺乏章程,日后难于管理,而且项目实施(de)每一阶段所需要(de)资源很难在需要(de)时候进入,导致项目延期(de)可能性增加,且项目(de)质量缺乏保证.

项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标,并在多项可行(de)行动方案中选择实现项目目标(de)最佳方案.

在项目(de)规划阶段首先要识别项目重要干系人.分析各项目干系人(de)利害关系及利益取向.在此基础上分析项目(de)表面需求及潜在需求,确定沟通计划.需求应具备三个属性：用户想要(de)、可实现(de)、我们可以给(de)起(de).我们最终所得出(de)用户需求说明书所传达(de)信息应当具体、准确,不能仅限于粗放(de)功能描述,并且要得到用户(de)最终确认.

其次要定义项目(de)范围.项目(de)范围是指项目所提供(de)产品和服务(de)总和；为提供具有规定特征与功能(de)产品或服务所需完成(de)工作；他以项目计划作为衡量(de)标准.项目范围(de)管理是确保项目包括成功完成项目所需(de)全部工作,但仅包括需要(de)工作过程.项目范围(de)确定,为后续工作提供了参考基准.项目(de)交付成果,不能满足项目范围要求,或者超出项目范围都是不允许(de).要确保项目范围准确、到位没有遗漏,就要做好工作分解结构.对工作(de)分解（ＷＢＳ）要细,每一个工作包(de)定义要可实施,可考核,有明确(de)起点与终点.要为项目设定里程碑.里程碑式