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物资管理个人年底工作总结(2篇)

第一篇

一、年度核心目标回顾与价值兑现

1.公司级目标映射

2023财年集团给供应链中心下达的硬指标只有三句话：库存周转天数≤45天、呆滞金额同比降30%、采购综合降本3.2%。物资管理模块作为库存和资金的“闸口”，被赋予“先降天数、再降呆滞、顺带把成本打下来”的递进式使命。我的岗位KPI被拆解为：①周转42天；②呆滞占比≤1.8%；③可量化降本1200万元；④账实差异率0；⑤ESG审计0警示。

2.量化成果与目标价值

（1）库存周转：全年均值40.1天，同比缩短7.3天，释放现金流1.87亿元，按4.2%加权平均融资成本计算，财务费用节约785万元，直接达成集团“现金效率提升”子战略。

（2）呆滞控制：12月底呆滞2634万元，占比1.52%，同比降幅38%，超额完成30%目标；其中2147万元通过“改替代、改用途、改订单”三改模型盘活，减少减值计提644万元，利润表正向贡献0.9个百分点。

（3）采购降本：通过VMI扩容、阶梯价重谈、期货套保、包材循环共用四板斧，实现直接材料降本1368万元，剔除行情波动后净降本4.1%，高于中心指标0.9个百分点；其中我主导的包材循环箱项目单箱周转28次，全年节省一次性纸箱46万只，碳排放减552tCO?e，被ESG审计组列为最佳实践。

（4）账实一致：全年12次抽盘＋2次全盘，差异笔数从上年47笔降到3笔，差异金额由58万元降到0.76万元，差异率0.0003%，实现“零重大差异”承诺；同时RPA盘点机器人上线，把2万SKU、72小时的人工盘点压缩到11小时，财务共享中心为此减少640人时。

（5）系统数据：作为关键用户推动SAPS/4升级，将9个物资移动类型、18个评估类一次性迁移成功，主数据18万条零差错；同步把163个线下Excel报表改成PowerBI可视化，库存预警响应时间由3天缩短到4小时，为计划、采购、销售提供同一数据源，被数字化办公室评为“五星项目”。

二、全年工作深度复盘

1.高阶流程再造

传统“计划→采购→收货→质检→入库→结算”六段式流程在22年H2已出现明显瓶颈：计划滚动周期7天、采购执行5天、质检3天，导致进口原料平均提前15天到货，占库15天。年初我牵头成立“闪电流程”攻关组，把质检环节前置到供应商端，引入SGS远程检验+第三方检测报告互认，将质检时间从3天压缩到4小时；同步把VMI协议从42家扩充到78家，库存转移给供应商，公司现场只保留2小时安全库存。流程再造后，进口原料在途+在库时间合计缩短9.6天，直接贡献周转天数下降4.1天。

2.呆滞物料“三改”模型

过去呆滞清理靠“卖废铜烂铁”，1元残值回收0.15元。今年建立“改替代、改用途、改订单”模型：

改替代——把942万元呆滞铜排改用为新能源车间Busbar，替代原本需新采的1200万元铜排，净省258万元；

改用途——把23万米滞库光伏线缆改制成厂房屋顶分布式跳线，节省外采19万元；

改订单——与5家战略客户签订“呆滞置换”协议，用386万元呆滞连接器折价换客户未来6个月2100万元订单，毛利提升2.4个百分点。

模型跑通后，呆滞不再“一卖了之”，而是成为利润挖掘器，被写入公司《资产全生命周期白皮书》。

3.数据驱动的风险预警

搭建“库存健康度”算法：以DOS（DaysofSupply）（35%权重）、需求波动系数（25%）、供应商未来90天交付可靠性（20%）、商品生命周期阶段（20%）四维打分，0～100分，红色≤40、黄色41～60、绿色＞60。算法2月上线，提前6周预警117个SKU可能呆滞，实际发生103个，命中率88%，避免新增呆滞520万元。

4.团队与跨部门协同

物资管理组8人，平均年龄27岁，全年完成6门微课开发、18场分享，人均培训学时56小时；与采购、计划、生产、销售召开42次“库存下午茶”，把库存目标写进9位部门长KPI，实现“库存共管”。全年因跨部门协同带来的周转贡献约2.1天，占总降幅30%。

三、问题与主客观归因

1.进口原料到港集中度失衡

Q2出现3次集中到港，最高一周到货8艘散货船，库存陡增1.4亿元，周转天数反弹5天。客观原因是