小如何以弱胜强：Intuit对抗微软成功策略分析.pdfVIP

案例十如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇

员，年销售额1900万；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿。挑

起争端的是微软公司兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入

Intuit赖以的财务软件市场，意图获取性竞争地位。对抗的结果是：

直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit

的胜利似乎是不可思议的，因为从实力上看，微软放在里的现金储备就足

够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿）；从智力

储备上看，微软用的网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以

及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开

发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品Money。但在这样的

强弱对抗中，小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。Intuit的胜利

昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是，一个有效的竞争策略加上公

司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软

没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit的机会。该公司把自

身定位在为顾客解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿

和支付账单以外，还特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到

1989年才开始自己的。

问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成

功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit

一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微

软的最重要力量。

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的能力，

在中继续加强差异的集中化。