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项目风险管理与控制手册

引言

在复杂多变的项目环境中，风险如同潜藏的暗流，随时可能对项目的进度、成本、质量乃至最终成败构成威胁。项目风险管理与控制并非简单的纸上谈兵，而是一项贯穿项目全生命周期的系统性工程，要求项目管理者具备前瞻性的视野、严谨的分析能力和果断的执行力。本手册旨在提供一套实用的方法论与操作指引，帮助项目团队识别、评估、应对和监控项目过程中的各类风险，从而最大限度地降低不确定性带来的负面影响，保障项目目标的顺利实现。本手册的内容基于行业普遍实践与经验总结，强调理论与实践的结合，力求为不同规模和类型的项目提供具有普适性的指导。

一、项目风险的识别

风险识别是风险管理的起点，其核心在于尽可能全面地找出那些可能影响项目目标实现的不确定因素。这一过程需要全员参与，充分调动项目团队每个成员的经验与洞察力。

1.1风险识别的时机与范围

风险识别并非一蹴而就，应在项目启动阶段即开始，并在项目规划、执行、监控等各个阶段持续进行。随着项目的推进和外部环境的变化，新的风险可能浮现，已识别的风险其性质也可能发生改变。识别范围应覆盖项目的各个方面，包括但不限于范围、进度、成本、质量、资源、技术、采购、法律与合规、干系人期望等。

1.2常用风险识别方法

文档审查：对项目章程、项目计划、合同、假设条件和制约因素清单等文件进行细致审阅，从中发现潜在风险。

头脑风暴：组织项目团队成员、相关专家、关键干系人等进行无限制的自由讨论，鼓励提出各种可能的风险设想。主持人应引导讨论方向，确保高效且不偏离主题。

德尔菲法：通过匿名方式征求多位专家的意见，对专家意见进行汇总、整理后反馈给专家，经过多轮征询和反馈，使意见逐渐趋于一致，从而识别出关键风险。此方法有助于避免群体思维和个人主导的影响。

访谈与调查：与项目团队成员、资深专家、经验丰富的项目经理、客户代表等进行一对一或小组访谈，了解他们对项目潜在风险的看法。

SWOT分析：通过分析项目的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），特别是其中的劣势和威胁，往往能揭示出重要的内部和外部风险。

假设分析：审视项目所依据的各种假设条件，分析这些假设不成立时可能带来的风险。

流程图法：绘制项目主要流程或子流程的流程图，分析每个环节可能发生的故障点和潜在风险。

核对单法：基于历史项目经验或行业标准，制定风险核对清单，供识别过程参考。但需注意，核对单不应限制新思路的产生。

1.3风险登记册的建立

识别出的风险应及时记录在“风险登记册”中。初期的风险登记册应包含风险描述、潜在影响领域等基本信息。随着风险管理过程的深入，将不断充实和完善风险登记册的内容。

二、项目风险的评估与分析

识别出风险后，需要对其进行评估与分析，以确定风险的优先级，为后续的应对规划提供依据。

2.1定性风险分析

定性风险分析是对已识别风险的可能性和影响程度进行主观评估的过程，目的是快速区分出高优先级、中优先级和低优先级的风险。

可能性评估：评估风险事件发生的可能性大小，通常可分为“极高”、“高”、“中”、“低”、“极低”等档次，或赋予相应的数值（如0-1之间的概率值）。

影响程度评估：评估风险事件一旦发生，对项目目标（如进度延误、成本超支、质量不达标、范围变更等）可能造成的影响。影响程度也可分为“严重”、“较大”、“中等”、“较小”、“可忽略”等档次。

风险等级确定：将风险的可能性和影响程度结合起来，通常通过“风险矩阵”（可能性-影响矩阵）来确定风险的综合等级。例如，高可能性且高影响的风险为“极高风险”，需要立即关注和处理；低可能性且低影响的风险则为“极低风险”，可能只需保持观察。

2.2定量风险分析

定量风险分析是在定性分析的基础上，对那些被评为高优先级的关键风险进行更精确的量化评估，以确定其对项目目标的具体影响程度和概率分布。并非所有项目都需要进行全面的定量风险分析，其应用取决于项目的复杂性、重要性、数据的可获得性以及组织的需求。

数据收集与表示：收集用于定量分析的相关数据，如历史项目的成本偏差、工期延误统计，专家对特定风险影响的量化估计等。数据可以采用概率分布（如正态分布、三角分布）来表示不确定性。

常用定量分析工具与技术：

敏感性分析：确定哪些单个风险或不确定性因素对项目目标具有最大的潜在影响。

预期货币价值分析（EMV）：通过将每个可能结果的价值与其发生的概率相乘，计算出预期的货币价值。常用于决策树分析中，辅助在不同备选方案中进行选择。

蒙特卡洛模拟：利用计算机模型，基于风险变量的概率分布，进行大量迭代计算，从而得出项目成本或工期等目标的可能结果及其概率分布，帮助预测项目在不同置信水平下的成本和工期。

2.3风险优先级排序

综合定性和定量分析的结果，对所有