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玛氏（Maｒs)培训教材??玛氏（Marｓ)公司自２0世纪初由弗兰克#82２6；马斯创建以来,不论在美国本土还是全球市场上,都可以称为巧克力行业当之无愧的霸主。现在,玛氏全球年销售额超过1４0亿美元,糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位，在这一点上连全世界最大的食品公司“雀巢”也自叹弗如。在中国市场上，玛氏从20世纪70年代就开始在中国采购糖果原材料,1983年经过代理在中国销售产品，1990年作为最大的赞助商之一以MMｓ品牌赞助了第十一届亚运会，1993年，玛氏在中国投资公司——爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂成立。在雀巢、好时、吉百利、费列罗等世界巧克力巨头激烈争夺中国市场的情况下，玛氏公司连续８年保持巧克力销量、品牌著名度第一的宝座,其中德芙、MＭ＇s、德可丝等成为中国消费者购置巧克力的首选品牌。玛氏在中国的成功并不简朴,除了在产品、渠道、广告、公关等方面体现出众外,其终端管理工作更可谓技高一筹,玛氏成功的经验非常值得中国糖果生产公司借鉴，现就玛氏终端管理进行剖析,希望能起到抛砖引玉的作用。?玛氏三角形：终端操作以品牌建设为最终目标?在今天终端致胜时代的背景下，各大厂家纷纷在终端拼命投入,导致终端的“胃口”越来越大，不仅是各种巧立名目标收费项目不停增多(一家外资商业公司收费项目多达30多项），而且每项费用也在呈直线上升(一家外资商业公司进场费高达3０00元/条码，春节期间一个堆头被狂吵到了10万元/１５天促销期)。?和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样,玛氏亦非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手特别是中国本土公司相比，玛氏的终端管理一直坚持两个原则:一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目标。玛氏之所以可以坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃,则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：

法则一:公司总的营销费用是有限的,终端费用、人员工资和广告投入三个角要相互平衡,就必须使三角形的重心稳定,就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜;

法则二:在市场争夺中,只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是可以和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是迅速消费品品牌建设的重要武器。所以,加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置,就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心筹划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，ＭM’s的“只溶于口,不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓,丝般感受”,麦提莎的“咬/嚼/品尝/磨碎/舐”无不是令人叫绝的好广告。?法则三:玛氏认为人力资源是一个公司参加市场竞争最重要的战略资源,只有一流的人才才能做别人不能做的事,才能做出一流的业绩。所以,玛氏一直坚持用行业最高的薪酬招聘最正确的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的原则招聘应届毕业生。玛氏公司选拔人才有五项原则：质量:“用户至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作;令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人,我们规定每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其余同事各尽其责。互惠：互惠就是分享利益;可以分享的利益才会持久。效率:我们充分运用一切资源,绝不浪费；务求人尽其材,物尽其用。自主:我们需要独立自主来塑造我们的将来;我们需要利润来保持独立自主。正是因为有了这么的原则和消费品行业最高的薪酬待遇,使得玛氏的销售人员全部为同龄人精英中的精英。

法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必定导致终端费用的降低，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。一方面，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置,玛氏的销售人员全部是一流的人才,这么玛氏就能做其余对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中,从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。

法则五:玛氏认为终端操作不能过度倚重销量,而应该以促进品牌建设为最终目标。过度倚重销量,只能使终端人员采取恶性竞争的方式向终端逼量，导致终端的过度开发，特别是象降价、打折销售等价格促销一类的伎俩，只能换来短期的销售增加，长久会大大损坏品牌的形象和业绩,对品牌建设具备极大的杀伤力。一旦品牌力大大降低、失去了行业最前列的位置,公司不仅在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。

市场生动化：玛氏终端致胜的武器

所谓市场生动化就是在售点上进行的一切可以影响消费者购置玛氏产品的活动。

玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。

1、生动化工作的意义:生动化是糖果的生命

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