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房地产企业目管理与绩效考核体系

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【摘要】房地产集团对下属子企业管理应当以目管理为关键。建立统一合用于各房地产子企业和项目绩效考核体系是至关重要,这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分,以项目考核为主体,以年度考察对项目考核总体目进行分解、细化和调整,从而形成一套完整、高效目管理模式。

房地产业是一种地区性和阶段性很强产业。伴随开发地区拓展,项目企业越来越多,势必加大集团企业管理半径,增长管理难度,这就有也许导致边际投资效益下降。因此,怎样加强对房地产子企业管理,正日益成为摆在大型企业集团面前一种非常紧迫和现实课题。

一般来说,单一房地产集团一般由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目责任制考核领导小组,对下属全资和绝对控股子企业进行经营目设置与考核。而以房地产为主业多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样相对独立部门,采用模拟企业化运作,对下属所有房地产类子企业统一管理。在这两种模式中,集团和下属企业均以资产为纽带建立法人治理构造和多种内部控制制度,互相间形成合理分工:集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能,各下属子企业作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略,充足调动项目企业积极性,实现生产要素最佳配置,从而增进房地产业经营计划圆满实现,就需要制定专门“房地产子企业管理措施”,并建立统一以经营目为中心责任考核体系。

考核体系重要由项目考核和年度考核两部分构成,绩效考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目分解,它以事先责成子企业总经理在工资总额中扣存一定比例年薪、然后由集团根据其年度目完毕状况决定与否返还和返还比例作为奖惩重要手段。

一、项目经营目责任考核

在获得项目土地使用权、项目企业成立、宗地规划指标确定后来,以项目可行性研究汇报确定开发进度与收益测算为基础,集团事业部对项目经营目进行统一设定。目重要包括利润目和开发进度两部分。

1、与利润目有关指标包括:

①规划指标:包括净用地、所有和分项建筑面积等;

②成本费用:根据会计科目设置,含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出是,不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要,但在进行项目经营目考核中不适宜作为单独成本科目;

③利润目:包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度有关指标包括:

①土地权证办理;

②拆迁安顿;

③方案设计;

④报批报建;

⑤营销筹划;

⑥工程建设;

⑦物业管理。

3、项目考核在决算后进行,措施是:

①以“净利润”指标为关键,其数值不得低于项目考核书所列目(但考虑到项目开发往往是跨年度,期间也许发生影响项目经营目完毕成果重大状况,因此,每年集团可根据实际状况对项目经营目做出调整,最终考核指标即以项目每年年度经营目相加后确定。超过“净利润”目部分,集团予以子企业一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不一样步增长状况,项目“净利润”指标必须以项目考核书确定“成本利润率”为参照,成本利润率每下降1%,超过净利润部分奖励比例下调1%。

③对项目开发进度以办理完毕98%以上业主入住手续为准,每迟延10天,超过净利润部分奖励比例下调1%。

④在完毕“净利润”指标前提下,假如子企业通过努力积极争取当地优惠政策,使项目税费与正常状况及同类项目相比得到较大减免;或者子企业通过努力,使重要成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降,经查证属实,按减免或下降额一定比例予以奖励(但为此所产生招待公关等费用应计入成本费用总额,列入当年年度考核。

二、年度经营目责任考核

以企业每一种会计年度为期,根据项目考核书规定和确立指标,还需要对子企业进行年度考核。为建立科学奖惩机制,强化鼓励手段,考核成果与子企业利益分派挂钩。事

业部责成子企业总经理将本年度工资总额中除按月发放以外部分扣存(约占30~40%,然后在年终时根据考核成果决定与否返还年薪及其额度。

年度经营目由经济指标和综合管理指标两部分构成,满分100分。其中经济指标占70%,综合管理指标占30%。两者考核均实行百分制,在对每项指标逐一考核评分,合计所得分数后乘以各自权数即为该企业当年两种指标考核最终得分。年度经营目责任考核分两期进行:①中期预核:在第三季度对指标完毕状况进行中期审核;②年度考核:次年1月对指标完毕状况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完毕后,由事业部牵头成立目责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核,并经集团总裁签订审核汇报后,核发被扣存年薪。

1、经济目及考核

年度经济目重要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大科目单独列出。其他项目开发成本费用列入综合管理目作专题考核。考核分值计算措施是:

①成本费