影响中国管理10大职业经理人2.docVIP

影响中国管理10大职业经理人（图）

图解：NO1、王石

职位：万科集团董事长

影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化

经验与策略：

1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。

局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

图解：NO2、马蔚华

职位：招商银行行长

影响关键词：金融产品创新电子银行新国企领导典范

经验与策略：

1、依靠创新后发先至：从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

2、独特的资本观与人才观：马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。

3、官商作风的扬弃：央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。

标杆效应：

一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家

局限与挑战：

大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克.韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

图解：NO5、周伟焜

职位：IBM大中华区董事长兼首席执行官

职业声望：中国IT业教父

影响关键词：人才本土化外企CEO长青树创新型文化

经验与策略：

1、外企CEO长青树的秘诀：短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。

2、师徒制培养本土人才：最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3~4个人，并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

3、柔性管理大师：IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司管理采用柔性管理，如弹性工作制等。

4、在大象公司建立创新文化：即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。

标杆效应：

不少外企学习周伟焜的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养