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旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度

一、总则

在当前复杂多变的市场环境下，旭辉集团（以下简称“集团”）的持续健康发展，离不开下属各事业部及城市公司（以下统称“经营单位”）卓越的运营效能与市场竞争力。为进一步激发组织活力，明确发展导向，客观公正地评价各经营单位的经营成果与管理贡献，引导其战略目标的有效达成，并为集团资源配置、人才发展及激励机制提供科学依据，特制定本制度。

本制度旨在构建一套科学、系统、动态的绩效管理体系，确保集团战略在各经营单位得到精准落地与高效执行。绩效管理不仅是对过往业绩的评估，更是对未来发展的牵引与赋能，通过持续改进，推动各经营单位与集团共同成长。

二、绩效管理原则

（一）战略导向，目标协同

绩效管理必须紧密围绕集团整体战略规划展开，确保各经营单位的绩效目标与集团战略方向高度一致，形成上下联动、协同发展的格局。经营单位的关键绩效指标应直接支撑集团战略目标的分解与实现。

（二）价值创造，结果导向

以价值创造为核心衡量标准，注重经营结果与投入产出效率。绩效评估将重点关注经营单位在市场拓展、盈利能力、资产质量、客户满意度及可持续发展能力等方面的实际贡献。

（三）客观公正，科学规范

绩效指标设定应清晰、可衡量，评估过程需遵循既定流程与标准，确保信息来源的真实性与评估结果的客观性。避免主观臆断，力求评估方法科学合理，程序规范透明。

（四）持续改进，发展赋能

绩效管理并非一次性的考核活动，而是一个持续循环的管理过程。强调绩效目标的动态调整、过程中的辅导与反馈，以及绩效结果的深度应用，旨在帮助经营单位发现问题、总结经验、提升能力，实现组织与个人的共同发展。

（五）分级分类，差异化管理

考虑到各事业部及城市公司在业务属性、发展阶段、区域市场特点等方面存在差异，绩效管理将在统一框架下，实行分级分类的差异化考核策略，确保考核的针对性与公平性。

三、绩效管理组织与职责

（一）集团层面

集团经营管理层是绩效管理的最高决策机构，负责审批绩效管理制度、经营单位年度绩效目标及最终评估结果，审议重大绩效争议事项。

集团人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，负责制度的拟定、修订与解释；组织、协调、监督各经营单位绩效管理工作的全过程；提供方法工具支持与专业培训；汇总分析绩效结果，并推动其在薪酬、晋升等方面的应用。

集团战略投资部、财务管理部、运营管理部等相关职能部门，依据其职责分工，为经营单位绩效目标的设定提供数据支持，参与绩效过程中的跟踪辅导，并在各自专业领域对绩效结果的评估提供意见。

（二）经营单位层面

各经营单位负责人是本单位绩效管理的第一责任人，全面负责组织本单位绩效目标的分解、落地、过程管理及绩效评估工作，确保绩效沟通的及时性与有效性，引导团队达成绩效目标。

经营单位内应指定专人（通常为综合管理部门或人力资源相关岗位）负责绩效管理的日常事务，包括目标数据的收集、整理、汇总，以及与集团人力资源部的对接工作。

四、绩效管理流程

（一）绩效目标设定与分解

1.目标来源：经营单位的年度绩效目标主要来源于集团战略分解、年度经营计划及相关专项工作要求。

2.目标内容：绩效目标应涵盖财务指标、运营指标、管理提升指标及社会责任指标等多个维度，具体可包括但不限于：销售额、回款额、净利润、投资回报率、市场占有率、项目开发周期、产品质量、客户满意度、团队建设、安全生产等。

3.目标设定流程：

*自上而下：集团根据战略规划向各经营单位提出初步的绩效期望与目标建议。

*自下而上：经营单位结合自身实际情况，对目标进行细化、补充，并提出具体的行动计划与资源需求，形成绩效目标草案。

*沟通确认：集团相关职能部门与经营单位进行充分沟通，对目标草案进行审核与调整，最终由集团经营管理层审批确定，形成正式的年度《绩效目标责任书》。

4.目标要求：设定的绩效目标应符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时间限制的），并具有一定的挑战性。

（二）绩效过程辅导与跟踪

1.定期回顾：建立月度/季度绩效回顾机制。经营单位定期对绩效目标的完成情况进行自查与分析，形成绩效报告，上报集团相关部门。集团层面也将定期组织绩效回顾会议，了解目标进展，分析存在问题。

2.过程辅导：集团相关职能部门应根据绩效回顾情况，为经营单位提供必要的业务指导与资源协调。经营单位负责人应加强对团队成员的日常辅导与反馈，及时解决绩效执行过程中遇到的障碍。

3.目标调整：若遇重大内外部环境变化（如宏观政策调整、市场突变等），导致原设定目标已明显不适宜或无法实现，经营单位可提出目标调整申请，经集团审批后，对绩效目标进行相应调整。

（三）绩效评估与等级评定

1.评估周期：绩效管理以年度为主要评估周期，结合季度/半年度进行过程评估，过程评估结果作为