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关于项目管理人员未到岗履职的情况说明和整改措施

经公司工程管理部联合审计监察部对2023年第二季度在建项目开展全覆盖现场督查，结合日常考勤系统数据、项目日志记录及参建单位反馈信息，发现部分项目管理人员存在未严格履行到岗履职要求的问题。现将具体情况及后续整改措施说明如下：

一、问题具体表现及影响

本次督查覆盖公司8个在建项目（涉及房建、市政、工业厂房三类业态），其中5个项目存在不同程度的管理人员未到岗履职问题，占比62.5%。具体表现及影响如下：

（一）关键岗位长期缺岗，核心管理职能失效

XX商业综合体项目（总建筑面积12万㎡，合同工期24个月）项目经理张某，2023年4月1日至5月15日期间仅到岗7天（考勤系统显示），且未按公司《项目负责人现场带班制度》要求提交书面请假申请及授权委托书。在此期间，项目因基坑支护方案调整需与设计单位、监理单位三方现场确认，但因项目经理缺位，施工方擅自按经验调整参数，导致局部边坡出现0.3米沉降，虽未造成安全事故，但返工增加成本18万元，工期延误12天。

XX产业园区配套道路项目（全长3.2公里）技术负责人李某，2023年3月至5月累计到岗天数不足应到岗天数的40%，且未在项目日志中记录技术交底、材料验收等关键环节。5月20日现场检查发现，水稳层施工配合比与设计要求偏差15%，因技术负责人未到场监督，现场施工员仅凭经验操作，最终该路段水稳层整体返工，直接经济损失25万元，业主方已发函通报批评，严重影响公司市场信誉。

（二）日常巡查频次不足，质量安全隐患失管

XX保障房项目（10栋住宅楼）安全总监王某，2023年4月至5月安全巡查记录仅8次（公司要求每日至少1次），且记录内容笼统，未体现临边防护、施工用电等具体检查项。5月12日，第三方安全检测机构发现2号楼外架连墙件缺失12处、3号楼施工电梯防坠器未定期检测，上述问题均未在王某的巡查记录中体现。若未及时整改，可能引发高坠、设备倾覆等安全事故，经测算整改需投入人工及材料费用7万元，并导致后续验收流程延迟。

XX学校扩建项目（3栋教学楼）施工员陈某，2023年5月应到岗22天，实际到岗15天，且到岗期间多集中在上午，下午常以“协调材料”为由离岗。5月18日混凝土浇筑作业时，陈某未全程旁站监督，工人未按要求控制浇筑速度，导致2层楼板出现3条0.2mm裂缝，虽经修补处理，但业主方已明确表示将扣除5%的质量保证金（约45万元）。

（三）会议组织缺位，信息传递断裂

XX物流中心项目（仓储面积8万㎡）共召开周例会12次（4月至5月），项目执行经理赵某仅参会3次，且未指定其他管理人员代为参会。会议记录显示，4月27日例会议定“5月5日前完成消防管道预埋”，但因执行经理未跟踪落实，施工班组误以为“5月中旬完成即可”，最终延迟至5月12日才完成，导致后续机电安装工序整体滞后1周，业主方提出索赔意向。

（四）跨项目兼任引发管理真空

因近期公司同时推进12个新项目，部分管理人员需兼任2-3个项目职务。如工程师刘某兼任XX医院项目（在建）和XX科技大厦项目（新开工）的现场代表，4月至5月期间，刘某在XX医院项目到岗率仅35%，在XX科技大厦到岗率40%，两个项目均反映“有问题找不到对接人”。XX医院项目因刘某未及时确认隐蔽工程验收，导致下一道工序延迟4天；XX科技大厦因刘某未审核施工方案，导致土方开挖时未按要求放坡，出现局部坍塌，增加处理费用12万元。

二、问题根源分析

经深入剖析，问题产生的主要原因包括以下方面：

（一）人员配置与项目需求不匹配

公司2023年新承接项目总投资较2022年增长60%，但项目管理人员数量仅增加25%，部分关键岗位（如项目经理、技术负责人）存在“一人管多项目”的情况。人力资源部虽建立了《项目管理人员调配制度》，但未根据项目规模、工期节点动态调整配置标准，导致“小马拉大车”现象普遍。

（二）考勤与履职考核机制流于形式

现有《项目管理人员考勤管理办法》仅通过指纹/人脸识别记录到岗时间，未与实际工作内容挂钩。例如，部分人员虽打卡到岗，但仅在办公室处理文件，未深入作业面巡查；考核指标侧重“是否到岗”，忽视“到岗后是否履职”，导致“人在现场但心不在现场”的形式主义问题。

（三）责任意识与职业素养不足

部分管理人员存在“重结果轻过程”的错误观念，认为“只要项目最终验收合格，中间到不到岗没关系”。新入职管理人员培训中，虽包含《项目管理手册》宣贯，但缺乏具体案例警示（如因缺岗导致的质量安全事故），导致责任意识培养不到位。个别老员工因家庭原因（如子女升学、老人患病）或外部兼职（如参与其他企业项目咨询），主观上降低了对本岗位的投入度。

（四）外部环境客观制约

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