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供应商评估与选型支持工具

一、适用情境与目标

本工具适用于企业在新项目采购、现有供应商替换、战略合作伙伴筛选等场景中，通过系统化评估与选型，保证选择的供应商具备满足业务需求的能力、良好的合作潜力及可控风险，最终实现降本增效、供应链稳定的目标。具体包括：

新产品/服务开发时的供应商初次引入；

现有供应商绩效不达标需替换；

战略级合作（如核心原材料供应）的供应商深度筛选；

多供应商竞争环境下的最优选决策。

二、系统化操作流程

步骤1：明确需求与评估标准

目标：清晰界定供应商需满足的核心条件，为后续评估提供量化依据。

操作说明：

需求梳理：联合业务、采购、质量、财务等部门，明确采购标的的技术参数（如规格、标准）、交付要求（如周期、数量）、服务需求（如售后响应、技术支持）及预算范围。

评估维度定义：根据需求重要性，确定评估维度，通常包括：

质量能力：质量体系认证（如ISO9001）、不良品率、质量控制流程；

交付能力：订单准时交付率、产能弹性、物流配套；

价格成本：报价合理性、成本结构透明度、降本潜力；

服务能力：售后响应时效、技术支持团队专业性、投诉处理效率；

财务健康度：资产负债率、现金流稳定性、银行信用评级；

合规与风险：行业资质许可、环保/安全生产认证、供应链风险（如地域集中度）。

权重分配：对各维度赋予权重（如质量30%、交付25%、价格20%、服务15%、财务与合规10%），保证评估聚焦核心需求。

输出物：《供应商需求与评估标准定义表》（见“核心工具表格清单”）。

步骤2：供应商初选与资格预审

目标：快速筛选出符合基本资质的候选供应商，缩小评估范围。

操作说明：

信息收集：通过行业平台（如招投标网、行业协会）、企业自荐、同行推荐等渠道，收集潜在供应商名单，记录其基本信息（如成立时间、主营业务、规模）。

资格预审：根据《供应商资格预审表》（见“核心工具表格清单”），对供应商进行基础条件核查，重点包括：

法律主体资格（营业执照、经营范围）；

行业准入资质（如医疗器械生产许可证、食品经营许可证）；

基商业誉（有无重大诉讼、行政处罚记录）；

最小产能/服务能力是否满足需求。

确定候选池：剔除不通过预审的供应商，剩余进入候选名单（建议保留5-8家，保证竞争充分）。

输出物：《供应商资格预审表》《候选供应商名单》。

步骤3：供应商详细能力评估

目标：通过量化评分，全面对比候选供应商的综合实力。

操作说明：

资料收集：向候选供应商发放《供应商信息征集函》，要求提供以下材料：

质量体系文件（如认证证书、检测报告）；

过往3年合作案例（客户名称、项目内容、合作效果）；

财务报表（资产负债表、利润表）或银行资信证明；

报价单（分项报价，明确税费、运费等）。

量化打分：组织跨部门评估小组（采购、技术、质量、财务），依据《供应商综合能力评估表》（见“核心工具表格清单”），对候选供应商逐维度评分。评分标准建议采用10分制（如10-9分为优秀，8-7分为良好，6-5分为合格，6分以下为不合格）。

初步排序：计算加权总分（各维度得分×对应权重），按得分高低排序，推荐前3名进入下一环节。

输出物：《供应商综合能力评估表》《供应商初步排序报告》。

步骤4：现场实地考察

目标：验证供应商提供信息的真实性，评估其生产/服务现场的实际管理水平。

操作说明：

制定考察计划：明确考察时间、参与人员（如采购经理、技术工程师、质量专员*）、考察重点（如生产车间布局、设备维护情况、员工操作规范、仓储物流管理）。

现场验证：对照《供应商现场考察记录表》（见“核心工具表格清单”），逐项核查：

生产设备是否与描述一致，产能是否达标；

质量控制流程是否严格执行（如首件检验、巡检记录）；

环保/安全措施是否符合行业标准；

与现有员工的沟通，知晓团队稳定性及企业文化。

考察结论：现场记录考察发觉，形成书面报告，对存在重大缺陷（如产能不足、质量体系形同虚设）的供应商实行一票否决。

输出物：《供应商现场考察记录表》《现场考察结论报告》。

步骤5：商务谈判与方案优化

目标：与候选供应商就合作细节达成一致，优化合作方案。

操作说明：

谈判准备：明确谈判底线（如价格上限、交付周期下限）、优先级需求（如免费样品、售后培训），制定谈判策略。

多轮谈判：围绕价格、付款方式（如账期、预付款比例）、交付条款（如批次管理、运输责任）、违约责任、服务标准（如SLA）等进行沟通，记录双方分歧点。

方案确认：谈判达成一致后，形成《供应商谈判纪要表》（见“核心工具表格清单”），明确双方权利义务，作为合同附件。

输出物：《供应商谈判纪要表》《合作方案（草案）》。

步骤6：确定合作方与签约

目标：最终选定供应商，签订正式合作协议。

操作说明：

综合决策：结合详细评估得分、现场考察结论、谈判结果，组织决策委员会（如分管