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企业风险管理与防范策略制定模板

一、适用场景与启动时机

企业战略调整（如进入新市场、推出新产品、并购重组等）引发的不确定性；

经营环境变化（如政策法规更新、行业竞争加剧、供应链波动等）带来的潜在威胁；

内部管理需求（如年度审计、合规检查、重大投资项目决策等）要求的风险全面梳理；

历史风险事件复盘（如过往运营、法律纠纷、财务损失等）后的预防机制建设。

二、操作流程与实施步骤

（一）前期准备：明确目标与组建团队

确定风险管理范围：结合企业战略目标，明确本次风险管理的覆盖领域（如战略、财务、运营、法律、市场等），避免范围过大导致资源分散或范围遗漏导致风险盲区。

组建专项工作组：由企业高管（如总经理总）担任组长，成员包括各部门负责人（如财务部经理、法务部主管、运营部总监等）及核心业务骨干，保证跨部门视角和专业性。必要时可引入外部咨询顾问提供支持。

制定工作计划：明确时间节点（如风险识别周期、评估阶段时长、策略制定截止日期）、任务分工（如谁负责收集数据、谁组织访谈、谁汇总分析）及输出成果（如风险清单、评估报告、策略文档）。

（二）风险识别：全面排查潜在风险点

通过多维度信息收集，系统梳理企业各环节可能存在的风险，保证无遗漏。

方法选择：

资料分析法：梳理企业近3年财务报表、审计报告、会议纪要、合同文本、历史记录等，识别已发生的风险及潜在隐患；

流程梳理法：绘制核心业务流程（如采购、生产、销售、回款等），分析流程中的关键节点和控制漏洞；

访谈调研法：与部门负责人、一线员工、客户、供应商等访谈，收集其对风险的主观判断和实际案例；

行业对标法：研究同行业企业风险事件（如政策违规、供应链断裂等），结合自身业务特点借鉴经验。

输出成果：填写《企业风险识别清单》（见表1），记录风险点、所属领域、具体描述及初步判断的严重程度。

（三）风险评估：量化风险等级与优先级

对识别出的风险从“发生可能性”和“影响程度”两个维度进行评估，确定风险优先级，聚焦高等级风险制定策略。

评估标准定义（参考行业通用做法，可根据企业实际情况调整）：

可能性等级：分为5级（1-5级，1级为极低，5级为极高），例如“5级=1年内发生概率≥70%，4级=1-3年发生概率50%-70%，3级=3-5年发生概率30%-50%，2级=5年以上发生概率10%-30%，1级=发生概率＜10%”；

影响程度等级：分为5级（1-5级，1级为轻微影响，5级为灾难性影响），例如“5级=导致企业重大损失（如年利润损失≥30%）、核心业务中断或声誉严重受损；4级=较大损失（年利润损失10%-30%）、重要业务受影响；3级=中等损失（年利润损失5%-10%）、局部业务受影响；2级=轻微损失（年利润损失1%-5%）、短期可恢复；1级=几乎无影响（年利润损失＜1%）”。

评估工具应用：采用“风险矩阵”（见图1，此处可描述矩阵逻辑：横坐标为可能性，纵坐标为影响程度，交叉区域对应风险等级：红色区域为高等级风险、黄色区域为中等级风险、绿色区域为低等级风险），对《风险识别清单》中的风险进行评级。

输出成果：更新《风险识别清单》，增加“可能性等级”“影响程度等级”“风险等级”（高/中/低）及“优先级排序”（按风险等级从高到低）。

（四）风险应对：针对性制定防范策略

根据风险等级和业务需求，从“规避、降低、转移、承受”四类策略中选择合适方案，明确具体措施、责任人和时间节点。

策略选择逻辑：

高等级风险（红色区域）：优先采用“规避”（如终止高风险业务）或“降低”（如加强内控、投入资源防控），必要时结合“转移”（如购买保险、外包风险环节）；

中等级风险（黄色区域）：以“降低”为主（如优化流程、定期培训），辅以“转移”或“承受”，并加强监控；

低等级风险（绿色区域）：可选择“承受”（如预留应急资金、定期关注），避免过度投入管理成本。

措施细化要求：策略需具体可落地，例如“降低财务风险”不能仅写“加强财务管理”，而应写“建立应收账款台账，对逾期30天以上的客户启动催收流程，由财务部*经理每周跟踪进度”。

输出成果：填写《企业风险应对策略表》（见表2），包含风险点、风险等级、应对策略、具体措施、责任部门/人、完成时间、所需资源（如资金、人力、技术支持）。

（五）落地执行：推动策略与业务融合

将风险应对策略纳入企业日常管理体系，保证责任到人、资源到位、执行有效。

分解任务：将《风险应对策略表》中的措施拆解为可执行的任务，明确任务名称、负责人、起止时间、验收标准，纳入部门绩效考核。

资源配置：根据策略需求申请预算（如风险防控系统采购、外部法律咨询费用）、人力（如成立专项小组负责某风险点整改）及技术支持（如引入数据分析工具监控市场风险）。

培训宣贯：通过会议、培训、内部手册等方式，向员工传达风险管理要求和具体操作流程（如“合同审批需经