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2026年工程总承包事业部下一步工作计划

一、市场拓展与经营质效提升：锚定战略赛道，构建高质量增长新格局

2026年，工程总承包事业部将以“稳存量、拓增量、提质量”为核心目标，深度对接国家“双碳”战略、新型城镇化、“十四五”重大工程等政策导向，聚焦新能源、城市更新、交通基建、绿色建筑四大核心赛道，推动市场布局从“规模扩张”向“质效优先”转型。

（一）精准锁定战略赛道，强化市场深耕

1.新能源领域：以“风光储氢”一体化为重点，瞄准大型光伏基地、海上风电EPC总承包、工业园区综合能源站等项目，依托事业部在电力工程领域的技术积累，联合设计分院成立新能源专项工作组，2026年计划落地3-5个单体规模超10亿元的标杆项目。同步布局分布式光伏“光伏+建筑”“光伏+农业”等细分场景，通过轻资产合作模式（如与地方城投、能源企业组建联合体）快速渗透区域市场，目标年内新能源业务占比提升至35%（2025年为28%）。

2.城市更新与民生工程：紧跟“十四五”新型城镇化规划，重点拓展老旧小区改造（含加装电梯、管网改造）、海绵城市、地下综合管廊等民生项目。针对地方政府“资金紧、工期短、民生要求高”的痛点，推出“EPC+O”（设计-采购-施工+运营）模式，将后期运维成本前置优化，提升项目全生命周期性价比，年内计划在长三角、珠三角核心城市获取2-3个片区级城市更新项目，单个项目合同额不低于8亿元。

3.交通基建与新基建：聚焦“交通强国”战略，重点突破智慧高速、轨道交通延伸段（如市域铁路）、综合交通枢纽配套工程。利用事业部在长大桥梁、隧道工程的技术优势，联合科研院所研发“装配式桥梁快速施工技术”，缩短工期20%以上，以此作为差异化竞争优势，目标在中西部省份获取1-2个轨道交通配套EPC项目，同步跟进5G基站配套机房、数据中心土建工程等新基建领域。

（二）优化客户结构，深化战略合作

1.分层分级管理客户：将客户分为“战略级”（年度合作额超10亿元）、“核心级”（5-10亿元）、“潜力级”（1-5亿元）三类。针对战略级客户（如国家电网、中广核、地方重点城投），建立“高层对接+专项服务团队”机制，每年至少开展2次高层互访，定制化提供“投资+EPC”综合解决方案；核心级客户由事业部领导牵头，每季度跟踪需求；潜力级客户通过区域分公司网格化覆盖，重点挖掘其产业链延伸需求（如地方国企的混改项目）。

2.强化产业链协同：与头部设计单位（如中国院、华东院）、设备供应商（如上海电气、金风科技）、金融机构（国开行、进出口银行）建立“战略联盟”，共享市场信息与资源。例如，与设计单位联合研发“低碳建筑标准化设计模块”，降低设计成本15%；与设备供应商签订“年度框架协议”，锁定关键设备价格波动风险；与金融机构合作推出“EPC项目供应链融资”产品，缓解项目前期资金压力。

（三）提升投标质效，严控经营风险

1.建立投标分级决策机制：对投标项目实行“准入评审-可行性论证-决策审批”三级管控。准入阶段重点核查业主资信（如资产负债率、历史付款记录）、项目合规性（土地、规划手续齐全性）；可行性论证阶段由技术、商务、财务联合评估，测算项目毛利率（底线不低于8%）、现金流平衡点；决策审批由事业部经营委员会最终审定，对毛利率低于8%、业主资信等级低于AA的项目“一票否决”。

2.优化投标技术方案：针对不同赛道制定“标准化技术方案库”，例如新能源项目突出“光伏组件选型+储能系统匹配”的经济性分析，城市更新项目强调“最小化居民干扰”的施工组织设计。2026年计划投入200万元专项经费，引入BIM模拟投标方案演示技术，提升方案可视化、说服力，目标投标中标率从2025年的18%提升至22%。

二、项目全周期管理精细化升级：聚焦“提效、控本、创优”，打造标杆工程

2026年，事业部将以“项目管理年”为抓手，围绕“设计-采购-施工-收尾”全流程，推动管理模式从“经验驱动”向“数据驱动”转型，目标实现项目平均利润率提升至10%（2025年为8.5%），业主满意度达95%以上。

（一）设计环节：强化龙头引领，推动全生命周期优化

1.深化“设计主导”理念：在项目启动阶段，由设计负责人担任“项目总师”，统筹设计、采购、施工需求。例如，在新能源项目中，设计团队需提前与设备供应商对接，明确光伏组件尺寸、逆变器接口参数，避免后期设计变更；在房建项目中，推行“限额设计”，按目标成本分解各专业设计指标（如混凝土单方用量≤0.35m3/㎡），从源头控制成本。

2.推广BIM技术深度应用：2026年所有新开工项目全面应用BIM5D（三维模型+时间+成本），重点突破“设计-施工”协同难题。例如，在复杂节点（如大跨度钢结构）施工前，通过BIM模拟施