人力总监薪酬设计地图.pptxVIP

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薪酬战略与分析

薪酬战略行业薪酬水平（领先、跟随、中等、偏低、最低）薪酬方式（长期为主、当期为主、长与短相结合、……）薪酬导向（能力、忠诚、绩效、结果、……）薪酬倾斜（技术、市场、生产、……）

薪酬理念与战略分析的步骤1.付薪能力2.竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史-----------付薪原理1内部分析实际运作期望业务趋势价值增值-----------事实和比率2外部分析市场水平经济环境竞争对手其他-----------事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性-----------薪酬组合与影响4

薪酬理念与对比组的选取选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？

薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位

薪酬理念和战略分析薪酬组合选取企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点市场份额运营资金销售额的增长率投资盈利保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款优化、整合资源减低成本回款重新定位重建资源减低成本回款投资人力资源的需要吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才薪酬策略相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励

薪酬问题自查

解决问题从发现问题开始！来！我们自测一下！薪酬问题

企业薪酬常见的问题问题现象结果薪酬理念不清楚企业为什么付酬员工很少对个人薪酬满意“薪酬现金”内部公平性新老员工之间的薪酬矛盾薪酬大锅饭，降低员工积极性严格等级工资制缺乏弹性“我的付出大于回报”“谁有我好”外部竞争性薪酬市场竞争力太弱，招聘困难缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比关键岗位能力明显低于行业水平，人才流失普工技工难招“别人过得比我好”“此处不留爷，自有留爷处。”总额可控性薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系未建立动态的薪酬管理机制“总是不涨薪”“薪酬、心愁、新仇”薪酬的激励性没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足“打水漂”“责权利不对等”企业薪酬常见的问题

导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理

——赫茨伯格的双因素理论

薪酬结构

美国总报酬学会（WAW）的总报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战略总报酬战略吸引激励保留

薪酬结构广义薪酬经济性薪酬 （外在）非经济性薪酬 （内在） 货币性薪酬?岗位工资?技能工资?年功工资?绩效工资?奖金?股权?红利?各种津贴 非货币性薪酬 保险?车辆?优惠?服务?培训?住房?工作餐?休息日?病事假?带薪休假 工作?工作的乐趣?工作挑战性?工作的责任?