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PEMM流程成熟度评估模板 XX打分记录表 最终成熟度等级

流程成熟度（所处级别，取决于使能器中得分最低的变量） 最佳流程（已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户） 大致正确(80%情况符合)表明当前流程运行良好 勉强正确(20%~80%情况符合)表明当前流程可投入优化 不太正确(20%情况符合）表明当前流程阻碍较多

使能器与变量 P-1 P-2 P-3 P-4 P-4 P-3 P-2 P-1

流程设计 目标 不是基于端对端的流程设计

职能经理主要利用传统的设计作为职能改善的前提 端对端的流程设计以优化流程绩效 流程以适合企业本身的系统和其他企业的流程并达到优化企业绩效的目标 以适合客户和供应商的流程并达到优化企业间绩效的目标

流程间联系 已识别流程的输入、输出、供应商和客户 流程客户的需求被认知并得到一致认可 本流程的拥有者和其他流程的拥有者就流程界面建立了共有的绩效期望 拥有者和客户及供应商流程的拥有者就流程界面建立了共有的绩效期望

文件 流程文件是职能的，但已在组织内识别涉及到流程执行的相互连接 端对端的流程设计文件 流程文件描述了与其他流程的界面、期望并与企业系统和数据架构的流程相连接。 以电子方式表达流程元件，支持绩效和管理并对环境变化和流程重新配置进行分析

流程操作者 知识 能讲出他所执行的流程名称并识别流程绩效的关键指标 能全面地描述流程，知道他们工作是如何影响到客户和流程中的其他人员，知道流程所要求的绩效标准和实际的绩效水平 基本熟悉基本的商业概念和企业绩效的驱动因素并能描述他们的工作是如何影响到其他流程和企业绩效 操作者熟悉企业所处的行业及态势，并能描述他们的工作如何影响企业间的绩效

技能 具备问题解决技巧和流程改善技能 具备团队精神和自我管理能力 具备业务决策能力 操作者具备变革管理和变革实施的技能

行为 对流程有一定的忠诚，但更多地是对职能的忠诚 尝试按流程设计正确的执行过程，并以能使其他流程执行人员能有效执行流程的方式工作 努力确保实现企业目标所需要的流程结果 操作者寻找流程变革的迹象并提出流程改造建议

流程拥有者 身份 非正式的主管流程改善的个人或群体 企业领导创造正式的流程拥有者角色并任命资深诚信的高级经理为流程拥有者 流程在流程拥有者的时间分配、意识共享和个人目标中置于第一优先的位置。 拥有者是企业决策的最核心人员之一

活动 识别并以文件规范流程，与所有操作者沟通，发起小规模的变更项目 拥有者能清晰地表达流程绩效目标和未来远景，发起再设计和改革活动，计划并确保按设计的流程实施 流程拥有者和其他流程拥有者集成流程以达成企业目标 拥有者制定流程的滚动战略，参与企业级的战略规划，与同事一起为客户和供应商工作，发起企业间的流程再设计

权利 游说流程，但只能鼓励职能经理进行变革 拥有者召集流程再设计团队，实施新设计并控制流程的技术预算 拥有者控制支持流程的IT系统和任何改变流程的项目，对人员任命、评估、流程预算等有影响力 控制流程预算并对人员任命、评估具有强有力的影响力

基础设施 信息系统 破碎的传统的支持流程的IT系统 IT系统由职能模块构成以支持流程 用流程理念设计的、遵循企业标准、支持流程的集成IT系统 遵循行业标准的标准组件架构的应用于企业间沟通的支持流程的IT体系

人力资源 职能经理因部门的优秀和解决流程连接中部门的问题而获得报酬 流程设计驱动角色定义、工作描述、胜任能力。以流程文件为基础进行工作培训 员工聘用、发展、报酬、奖赏体系注重流程的需要，并与企业的需求平衡。 员工聘用、发展、报酬、奖赏体系注重企业内和企业间的合作、学习和组织变革

测评 定义 流程有一些基本的成本、品质的测评 有源于客户需求的端对端的流程测评 有源于企业目标的流程和跨流程测评 有源于跨企业目标的流程测评

用途 经理通过流程测评跟踪绩效，识别绩效不好的根因并驱动部门改善 经理通过与标杆、最佳表现、客户需求的比较来设定绩效目标 经理将流程测评作为对流程操作者的认知和激励手段，一起建立基于测评的报表并用于日常的流程管理 经理定期回顾和更新测评和目标，并将其用于战略规划

成熟度级别定义

每个能动项(包括其子要素)的强度都可以分为4个级别。能动项强度越高，代表流程的可持续性绩效的可能性就越高。流程能力的级别则由五个能动项中的最低级别来确定。4个级别的含义概括如下:

1.P1级别的流程较为可靠、容易预测；也就是说，运行稳定；

2.P2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流程经整个企业的流程；