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2026年医院财务科年度工作计划

2026年是医院深化运营管理改革的关键年，财务科将围绕“精准预算、精益成本、精细核算、精确风控”主线，以业财深度融合为抓手，以数字化转型为支撑，全面提升财务服务效能与价值创造能力，为医院战略目标实现提供坚实财务保障。具体工作计划如下：

一、深化全面预算管理，强化资源配置引导力

以“战略导向、业财协同、动态管控”为原则，构建覆盖全业务、全流程的预算管理体系，确保资源配置与医院发展规划同频共振。

1.预算编制精准化

-采用“零基预算+增量预算”结合模式，打破“基数依赖”。针对人员经费、日常公用经费等常规支出，以历史数据为基础结合业务量增长测算；针对学科建设、设备购置、信息化升级等专项支出，要求申请科室提交可行性报告，经财务科联合医务、设备、信息等部门论证后纳入预算。

-推行“三级编制”流程：科室提报需求（1月-2月）→归口部门审核（3月）→财务科综合平衡（4月）→院务会审议（5月），确保预算编制时间延长至5个月，预留充分论证空间。

-新增“战略匹配度”评估指标，对与医院“十四五”规划中重点发展的肿瘤、心脑血管、儿科等学科相关的预算项目，在资源分配上予以倾斜，2026年计划将专项预算中60%以上额度用于重点学科建设。

2.预算执行动态化

-建立“月度分析+季度调整+年度考核”机制。每月5日前生成《预算执行分析报告》，重点监控支出进度低于30%或高于70%的异常科室，通过预警函、约谈科主任等方式督促整改；每季度末开放一次预算调整窗口，允许因政策变化、突发任务（如突发公共卫生事件）导致的预算偏差调整，调整幅度不超过原预算的10%。

-引入“预算执行率”与“资金使用效益”双考核维度。将预算执行率纳入科室绩效考核（占比15%），对全年执行率低于85%或高于105%的科室，核减下一年度10%常规预算；同时，对专项预算项目开展后评价，从经济效益（如设备检查量增长率）、社会效益（如患者满意度提升）、成本效益（如单位成本下降率）三方面评估，结果与下一年度专项申报资格挂钩。

二、推进全成本管控，提升运营质效

以“降本增效、结构优化”为目标，构建“科室-项目-病种”三级成本核算体系，推动成本管理从“事后核算”向“事前控制、事中监督”转变。

1.夯实成本核算基础

-完善成本分摊规则，细化间接成本分配标准。针对行政后勤部门成本，按“人员数量”分摊至临床医技科室；针对设备折旧，按“实际使用时长”分摊至检查项目；针对房屋占用成本，按“科室面积”分摊至具体病种，确保成本归集准确率提升至95%以上。

-拓展成本核算维度。在现有科室成本、医疗项目成本基础上，重点推进DRG/DIP病种成本核算，选取50个高频病种（如急性心肌梗死、肺炎）作为试点，通过HIS系统提取病例信息，结合财务系统成本数据，测算单病种实际成本与医保支付标准的差异，为临床路径优化、耗材控费提供数据支撑。

2.实施精准成本管控

-药品耗材成本：推行“双控”策略，即控总量、控结构。建立“月消耗-季分析-年考核”机制，每月统计各科室药品耗材占比（目标值≤30%），对连续3个月超标的科室，暂停非急救药品采购申请；联合药学部、设备科制定《高值耗材使用规范》，明确心脏支架、人工关节等耗材的使用指征，通过信息化系统限制超量开具，预计2026年高值耗材单位成本下降5%-8%。

-人力成本：优化人员配置结构，通过“编内+备案制+灵活用工”组合模式，控制编外人员占比不超过40%；修订绩效分配方案，将“成本收益率”（医疗收入/（人员经费+运行成本））纳入科室绩效核算，引导科室从“重收入”向“重效益”转变。

-能耗成本：与后勤部门联合开展“节能降耗”专项行动，对空调、电梯等公共设备实施分时控温、智能调度，安装水电表远程监控系统，每月生成《能耗分析报告》，对能耗超标科室按超额比例扣减5%-10%公用经费，力争全年能耗成本下降3%。

三、优化资金运营管理，保障资金安全高效

以“安全为底线、效益为目标”，加强现金流统筹规划，提升资金使用效率，为医院重点项目提供有力支撑。

1.强化现金流动态管理

-建立“周预测-月调度-季平衡”机制。每周五前收集各科室下周用款需求，结合历史回款数据，编制《周资金收支预测表》，确保资金缺口提前3天预警；每月召开资金调度会，协调医保回款、供应商付款、项目用款等事宜，避免“拆东补西”；每季度末对资金结余进行分析，对连续2个季度结余超过5000万元的，通过协定存款、结构性存款等低风险方式增值，预计年资金收益提升100万元以上。

2.加快医保回款速度

-成立医保结算专项小组，由财务科牵头，联合医保办、信息科、临床科室，重点解决医保拒付问题