佐藤可仕和设计思维的“整理术”.pptVIP

佐藤可仕和设计思维的“整理术”;;;;;;“整理”这个字眼，对于设计师来说，看起来会让人觉得颇为沉重，很多人不明白设计师为什么要谈“整理术”。当今社会，大部分人对设计师身份的认同都偏向于艺术家，但在我看来，合格的设计师更像是一名医生。就以艺术指导来说，以往他们的主要工作职责是“拟定、执行平面广告企划的统筹监督者”，而如今，这个范围被不断地扩大，艺术指导不单限于平面广告，工作范畴更扩大至空间设计、包装等领域。因此，设计师从事的工作更重要的是“拟定全盘的沟通战略，运用设计的力量将其可视化”，“整理术”也就应运而生了。

艺术家，还是医生?

一部分设计师自认为所从事的工作就如同艺术家一样，不断地创造夸张的、给人以强烈感官刺激的作品。但事实上优秀设计师的工作绝对不是无视客户本身的风格，从个人的灵感来创造新的东西。设计师必须不断跟客户沟通，以找出客户的产品中有没有正确传达出的优点，并且正确地表达，让商品和大众之间能够沟通无碍。

我也并非从一开始就有这种意识，起初也是觉得设计师更应该接近艺术家，认为两者的工作都是创造“作品”。直到大学毕业进入广告公司后，我才发现事实并非如此。

每天身处制作现场，越来越深刻地感受到广告并非我们想像的那么受人关注。工作人员经常因为一个小的细节而反复争论推敲，但最终消费者对此甚至是无动于衷。换位思考一下，设计师如果作为消费者时，每天都接受大量的广告，但最终能被我们关注的其实微乎其微。

无论制作多精美的广告，如果没有引起消费者共鸣也就没有了意义。所以说，乍一看设计师是艺术性的自我表现，事实上，设计师更像是代替客户进行诊疗、解决问题的医生。对于面临困境、不知该如何解决的企业，设计师就要像医生一样对企业进行问诊。从纷繁复杂、千头万绪的事件中找出症状的症结以及治疗的方向，“整理术”的初衷也就是要帮设计师和客户理清思绪。

总之，设计师的工作绝不仅仅局限于创造自己的作品，而是要解决对方的问题。只有设法将解决方法化成有形之物时，才第一??使用到设计的创造力。

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佐藤可士和的工作室以简洁著称，即便是储物架也摆放得非常整齐;;佐藤工作室的会议空间和员工的工作空间，整体格调也比较统一

会议空间放置了二十张椅子和长桌，家具也很简洁。墙壁只挂了一幅大型艺术画，极力省却无谓装饰也是装潢的一大重点;;本田休旅车“STEPWGN”广告;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;“整理”出的灵感;;第一个步骤“掌握状况”是一切的起步。客户各自带着不同的问题来找我，大家都看见了“结果不尽理想”这个事实，却不知道原因何在、问题本质是什么。

于是，透过详尽的讨论，仔细分析目前所遇到的状况是十分必要的。了解情况这一看似简单的步骤，实行起来往往是很花费设计师时间和精力的。例如麒麟酒业这种知名度高、商品跟我个人生活经验有密切关系的企业，因为局外人也能判断的部分甚多，所需时间自然较短;然而，如果商品的目标群众是女性或高龄者，跟我的接触点较少，或是商品知名度较低的企业，就得花费较长的时间，以便掌握状况了。因而，问诊时不可忽视任何微妙的差异，差之毫厘则谬之千里。

前面提到的麒麟发泡酒“极生”这个例子，虽然企业的产品是平常就十分熟悉的饮料，“问诊”花费的时间并不长，但是状况却相当棘手——客户希望继数年前的畅销作“淡丽”之后，创造另一个招牌商品，可是竞争商品众多，一直做不出畅销新作。麒麟想主打低价策略，决定这次新产品的订价比过去的发泡酒再便宜日币十元。除此之外，还要消除发泡酒的负面印象，创造全新价值，要求是非常严苛的。

我在仔细研究了发泡酒诞生背景之后发现，发泡酒诞生在泡沫经济崩溃后的不景气环境之下，在这种背景下诞生的发泡酒趁势成为时代宠儿，市场占有率呈爆发之势。到2002年，各厂商争相推出新商品，消费者对其低价的印象也开始定型。面对这种现状，麒麟决定推出更便宜的新产品。在竞争商品打得不可开交之际，十元的差距究竟能取得多少优势?一味强调便宜是否反而会加深廉价品的负面印象?要如何才能强调便宜，同时将形象导向正面?在经过反复“问诊”了这些情况之后，最终各种问题点开始逐一浮现，也为“对症下药”提供了可靠的依据。

即便是一般商业场合，也可以将问诊运用于撰写企划书。不妨试着询问一下与案件没有直接关系的友人，根据主题进行聆听。这时的重点不在数量，而是如何引出真实，例如：不单是喜欢或讨厌，而是非常喜欢、还可以、抑或非常讨厌?对于这种微妙差异能够掌握多少是极为重要的，因为这种微妙差异是市场调查的数字难以显示的，人类之间沟通时的感触其实是非常敏锐的。

第二步导入观点，穷究问题本质。透过问诊掌握状况之后，为了查明问题本质，必须厘清信息的因果关系。在掌握状况的阶段，各种信息呈现蒙昧不清的堆积状态，所以