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HR必知绩效考核评估方法35大常识问题

在公司实施绩效评估的过程中，往往会碰到诸如评价原则难以拟定、量化、衡量等问题。作为HR，直接参加绩效评估者，该如何来解决这些难点呢？

1、绩效考核主体的主客体组合有哪几种？

支招：一方面需要界定的是绩效考核范围，而不是职责、任务、计划、事项等碎片纳入绩效考核这些泛滥的绩效考核内容。在这个基础上，我们将绩效被考查对象和绩效考核的责任，分别赋予給被考核的员工和他的上司。这位搭档所指的主客体组合，是否将绩效考核的运营流程中的角色全部囊括其中？假如是！那就不是组合的概念，而是绩效考核在公司中的运营流程。

2、绩效考核技术及它的几种方法？

支招：1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）

3、现在最常用的绩效评估方法是什么？公司中常用的，而且落地比很好的。

支招：就考核或评估方法而言，有五种经典的方法可以借鉴：1、排序法：2、配对比较法3、权重尺度法4、360度评估法5、正态分布或强制分布法绩效考核采取的是权重尺度法。目标管理法，对于成长性公司是做好的，也最实用。

4、现在我们行的员工普遍反映考核表格过于复杂，过于繁琐，占用时间，事实上这套东西是咨询公司給我们行做出来的，出现这种情况怎么办？

支招：因现在我们所了解的公司正在运作的所谓绩效考核，就是囊括了职责、行为、计划、任务等碎片内容，使得考核变得复杂，再加上原本输出考核指标的《职位阐明书》对职责的划分没有逻辑关系，碎片式罗列，由此产生的绩效指标一定碎片、复杂，最正确的方式重新梳理职位产出成果，借助《职位权益书》工具

5、在某些公司中，对于集团分子公司，集团总部往往采取经济目标责任制进行管控，请问如何将此考核模式与其余考核方式有机结合起来，对公司分子公司进行针对不一样层级进行立体式考核？

支招：考核分三类，一类是绩效考核，一类是技能考核，一类是任职能力的考核，三类考核牵引方向不一样，绩效考核评价的是利润贡献，技能考核评价的是任职者的专业水平，任职能力的考核评价的是人岗匹配度，而现在公司把全部的考核全囊括在绩效考核之中，出现了诸多所谓的定性指标，所以使绩考核变得复杂，自然由此延伸出来的表格一定也很复杂

6、假如不应该把职责、任务、计划、事项等纳入绩效考核，那应该把什么纳入绩效考核呢？

支招：把职位或部门产出的成果纳入到绩效考核，举例：生产部的成果是交到客户手里的合格品的数量，这是生产部门的绩效，考核指标就是按期交付的合格品率；再举例：陈列员的成果是陈列区的客户购置量，考核指标是目标区产品销售量；这些才叫绩效考核。

7、假如采取其余某些方式，例如实施目标管理的公司，我们可以采取kpi结合其余方式对目标进行分解，例如销售目标，例如其余某些指标等等，实施管控，但是假如对于目标不是很明确的集团，可以拟定的只是简朴的财务指标，不涉及到其余例如人才培养、安全指标等等的公司，采取何种考核方式比很好。

支招：一方面目标管理是公司生存的水位警戒线，假如你们公司连目标都不清楚，是事业单位还是行政单位，你们的考核就不适合做绩效考核，但是从另一个角度来讲，人才培养也需要围绕业务目标方向和目标达成水平来拟定，并以此评价人才的专业水平，所以没有绩效考核的牵引，人力资源的方向就会含糊

8、在公司当中可以说绩效考核方法和评估方法都很全方面，但是在执行过程中，会受各种因素影响，考核过程中会有宁愿充当好人，别去得罪人，考核就只是形式，大家的目标都是为了打工赚钱何苦相互为难呢？针对这一的现象，如何有更加好的考核方法来防止这些问题呢？

支招：建议你用平衡计分卡，把指标当目标进行考核，分派給每个人，这么相对很好，考核自身不是为了考核，是完成目标的一个引导方式。

9、集团管控模式下，对分子公司的考核采取哪些模式比较科学、可行？

支招：关键看什么类型的子公司，是操作性的、战略性的，还是财务性的，对于不一样的子公司采取的考核方式不一样，第一个可以采取目标考核法或360等，第二种，可以采取平衡计分卡，第三种仅考核财务指标或监管一部分财务指标就可以了。

一、基于业绩的绩效考核，相关考核指标从分公司的竞争策略入手，可借助“绩效地图”工具；二、基于业务发展的人才培养的考核（如人效、骨干培养或输出数量等）；三、基于连续发展的管理任务考核（如原则化操作规程的建立）

10、我们公司是一个销售型的公司，每年下达的任务额都很大，假如单从完成任务量来做绩效考核的话诸多人都完成不了，那该怎么办呢？怎么做公司的绩效考核评估？

支招：依据你所描述的情况，在绩效考核运营的前端，你们公司少了一个很重要的环节，就是年度预算以及在预算基础上调整的年度经营计划，每个部门的行动计划。当这个环节缺失的时候，就会演绎出对上尽量隐瞒，据理力求，对下讨价还价，能压则压，这种