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企业文化管理手册

目录

1、跨文化管理1

二、资本流动与文化流动8

三、解析品牌10

四、品牌文化的基本内容22

五、CI与企业文化的关系40

六、CI的延伸45

、企业文化的创新与发展51

八、企业文化的研究与探索61

九、项目概况80

十、公司简介83

公司合并资产负债表主要数据84

公司合并利润表主要数据84

4一、法人治理85

十二、组织机构管理97

劳动定员一览表98

十三、SWOT分析说明99

十四、发展规划108

一、跨文化管理

(一)跨文化问题的表现

根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动,

从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的

文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于

一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题

几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外

合资企业的跨文化问题进行分析。

德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的

归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在：

(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇

员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的

错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训知进修体制中的

“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共

同管理”原则引致的跨文化问题：领导中的“压抑效应”导致“自立

机制”问题。

(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提

不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求

估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的

跨化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不

可靠。

3（）交际管理中的跨化问题。包括语言障碍；交际障碍，效率

低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协

调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题。

4（）目标和计划管理口的跨化问题。计划问题；效率意识与无

时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要

的不同尺度。

5（）决策管理中的跨化问题。决策标准不一致；决策过程不同;

决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

6（）组织管理中的跨化问题。非正式等级和团队组成；合作愿

望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力

降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。

7（）监督管理中的跨化问题。中国人习惯受到严格监督，因此

对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩用手段无用；对质量要求不

同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证。

导致跨化管理问题出现的原因很多，从化层面上看主要有以

下几点：

（1）目标不一致，双方（或多方）经营者同床异梦。

(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远，坚

持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽

视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一

致主要通过经营决策和策略实施表现出来。

(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的决策时的独裁

与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行

等作风的冲突是显而易见的。

(4)价值观有冲突。反映不同国籍、不同文化背景的员工一

起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样。

(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、

用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存