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第114讲|成敏：谈谈不同阶段技术公司的特点

2018-10-31成敏

你好，我是成敏。技术是每个CTO都需要关注的话题，但技术很难像技术工

程建设那样，得出一个最佳实践。因为每个公司的背景、业务形态、组织结构，甚至CEO性格

都有所不同，而这些因素都会对技术体系的建设产生影响。

今天就简单的以公司规模大小为划分，分析在不同规模下，技术公司的业务特点，以及

要做好技术可能的。

当公司规模比较小的时候，比如还处在初创阶段，这时公司可能只有十几人，机器也只有十

几台，规模很小。在这个阶段，公司的需求变化通常会非常快，甚至可能还没有确定业务的

主营模式。很有可能公司今天尝试某个方向，结果发现此路不通，第二天就转换方向，试行

另一个方向。

其实，不少就是在这样的快速迭代，不断试错中找到了自己的点。

这样需求变化快且业务模式难以固定的团队，对团队成员技术栈宽度的要求会非常高。比如

研发岗位除了做好研发工作外，还需要承担测试、上线等工作，甚至的运维也需要他们

来负责。再比如，这时的CTO不仅要把控技术方向、管理技术团队，还得上手写代码，更有可

能还要去机房看机器情况。

因此，在这个阶段，公司会更看重研发人员的能力，之前很流行的全栈工程师正是

在这样的需求下应运而生。同时，在这个阶段，团队往往有着非常高效的沟通效率和执行速

度。可能有个需求提出来，团队几个人周末加个班熬一下，周一就能上线了，非常快。

当然，这个阶段，团队的问题在于，一是团队的技术天花板会受限于的技术水平；二是

缺乏人才储备、规范化程度也比较低，一旦有人离开，就会极大的影响研发进度；三是技术

成本投入很难实现规模化。

这个阶段，公司稍微有点起色了，团队规模也达到五十人左右，机器也能有一两百台的规

模。

这个阶段，公司的业务主体已经比较明确，但需求变化加快，可能比之前初创期来得更快。

团队在这个阶段开始有了明确的分工，但未必有分组，比如运维工作会招一两个专职的运维

来负责，不再由研发兼任，但还没法形成专门的运维团队。

在流程上，公司开始关注协同及规范，只是整体的流程规范依旧比较简单，自动化程度比较

低，协同比较松散。这个时期，沟通依旧会比较顺畅，只是需要警惕不要让公司陷入到

作坊式的陷阱中去。

这个阶段，团队规模一般能达到上百人，机器规模也能达到一两千台。一般到了这个阶段，

公司的主营业务已经相对稳定，也开始做1-2年左右的规划，因为如果没有一个稳定的主营业

务，也很难进入这个梯队。

这个阶段，业务需求仍然大于技术资源，而技术和业务上的分组都已经开始产生，除了基本的

分工之外，会有一些明确的分组去负责明确的事情，比如A团队就负责A这个业务线，B团队就

负责B这个业务线。

在这个阶段，公司也会更重视流程规范，会尝试利用开源工具完成最原始的自动化，团队成

员的自主性、自我驱动力也会非常强。其实在第一个阶段，初创团队成员的自我驱动力也非

常强，但由于，这种驱动力产生的成果往往不具备规模效应，一个人又管研发、又

管上线、又管运维，即使他基于流程痛点写了个小工具，节省的也只是自己一个人的时间。

但在第三阶段，上百人规模的团队已经初步具备规模化的效应，比如针对流程写出符合团队

需求的工具，在技术上做点有意义的事情，产生的很容易就会扩散到整个团队，提高

整个团队的效率。

当然，这个阶段也会存在问题，如人员梯队开始明显化、沟通壁垒开始出现等。毕竟整个公

司有一两百号人，每个人的能力、认知等各方面都会有比较大的不同，又不像小团队那样可

以坐在一起面对面沟通，很容易出现沟通上的问题，导致沟通效率下降。

这是很多中等公司所处的位置。这个阶段，公司业务已经相当稳健，团队规模一般会达到五

六百人，机器也能有三五千台，也有能力做2-3年左右的中期规划。

这个时候，公司一般已经有了独立的技术服务团队，也就是除了简单的分工、分组之外，公

司还会有一些专门的技术团队专门为其他团队支撑服务，比如的工程效率团队

等。

在这个阶段，公司需要尤其注重人员培养机制和梯队的建设。一方面，对这个阶段的公司来

说，人员流失是一个非常大的问题；另一方面，