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第四章战略实施

第二节与企业文化

一、企业文化的类型（★★）

尽管在文化的定义和范围上存在着很大的，也没有两个企业的文化是完全相同的。

但是，英国当代最知名的管理汉迪在1976年关于企业文化的分类至今

仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、

角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。

（一）权力导向型

权力导向型文化，也称作式文化、铁腕型家长文化，权力只有一个，通常是由

一位具有的创始人或其继任者，以相当化的方式运作。企业的方式很强势，有

决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确

的情况下，有助于公司快速成长；但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司

带来。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和

权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在

于式企业和初创企业。

（二）角色导向型

角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，

每个人的角色、工作程序，以及程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明

与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种

企业被称作机构，此类文化最常见于一些悠久的与公司，以及企业（如

的株式会社）、国有企业等。

角色导向型文化、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十

分强调等级和地位，权利和是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是

职能制结构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的往往是循序渐进，而不是突变。在

稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合的环境。

（三）任务导向型

任务导向型文化，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成

功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业

采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人

力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特

征。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调

的是速度和灵活性，专长是个力和职权的主要，并且决定一个人在给定情景中的相

对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业（特别是一些高科技企业）、公司、

经纪公司，以及销售公司等。

这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分或经常变化

的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断

地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。

（四）人员导向型

这类文化完全不同于上述三种。人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化

中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较

低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于、协

会、专业团体和小型公司。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这

种文化而存在，因为它们往往有员工集体目标的企业目标。

【提示】

亚文化是一个相对的概念，是总体文化的次属文化，又称小文化，或副文化，指某一文

化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，与主文化相对应的那些非

主流的、局部的文化现象。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区

内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。

【相关】

企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工什么；不是要求员

工如何提升企业，求企业如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的在于尊重人