转型技术管理者初期三大挑战及应对策略.pdfVIP

另外，在明确了新的竞争力，我上也发生了转变，因而解决了我在上一篇文

章中所提到的问题——技术管理者到底该如何衡量个人的成长。

换一个角度来讲，如果我们做好时间管理，合理分配每天的工作时间，就不会感觉没有成

长，而是变成一种积累。我们可以把每一天都当作一种锻炼，思考怎样才能够更高效的与组

员沟通，或是向业务团队了解需求。目前，天会拿出20%的时间与业务团队，再

花30%的时间与组员交流，剩余30%时间用来做研发工作，工作效率也较之前有所提高。

技术管理者是否拥有全局的视野和思考方式很重要，用刘建师在《技术管理实战36讲》

中的一段话来说，“当你还是一位工程师时，你是技术的操作者者，所有的技术服务

都从你的手中诞生；而在成为一个越来越成管理者的过程中，你越来越少地直接去实

操，慢慢变成了技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。”

举个例子，假如我是一名技术工程师，可能我关心的是一个电子的实现，而如果我是一

名技术管理者，我就会关心如何利用这些，组装一部或其他设备。

个人贡献者更关注How，也就是实现过程的细节与具体的解决方案，而技术管理者则需要拥

有大局观，更关注What和Why，思考我们要做什么和为什么这样做。总而言之，我们需要在

之前的基础上把视野进行拉伸，以全局性的视野把控、解决各种问题。

当我拥有了全局视野，每个季度制订OKR时也就相对轻松了，OKR是ObjectivesandKey

Results的缩写，即目标与关键成果。它可以有效地帮助我们明确公司和团队的目标，并明确

每个目标在达成过程中的可衡量的“关键结果”。

经过了之前的这些历练，我还学会了“以终为始”。以前我会思考团队要做哪些事情，比如

支持多少个需求等等。而现在我的思考方式是，年底我们应该如何汇报这一年的成果。以结

果为导向，明确团队的目标，再将团队关键指标进行拆分，具体到每一个子任务目标

上。

我们以精准运营平台，将效果提升100%为例。要想达到这个目标，需要做很多事

情，比如投放平台的开发、推送数据的接入、闭环打通、CTR预估等等。而且这个项目还需要

公司其他团队的协助才能完成。作为这个项目的，如何保证能带领团队及时且高

质量地完成项目目标呢？实际上，我们可以从四个步骤入手来梳理项目流程。

第一步，将目标、任务进行拆解。例如，创建WBS，把项目工作分解成具体的、易于管理的

子任务。我们一般会要求每个子任务都遵循SMART原则，即明确具体的、可衡量的、可达到

的、相关的、有时限的，即每个子任务都是较明确且可衡量的，与目标相关并在时间限制内

能够完成的。

第二步，分配任务。当任务拆分到足够详细时，我们就可以把它分配给团队中各个指定的负

责人，让各对这些模块做进一步拆分，再分配给团队内相关的其他成员，并对每个子

任务和结果作出时间预估。

第三步是项目协调与。我们可以用甘特图将每个小项目以时间轴的形式排列出来，从中

可以看到每一个项目的关键节点，如果项目进度出现问题，我们能够及时找到，从而去

协调、、推进。

第四步，总结、复盘。当项目完成，我们需要及时进行总结、复盘。例如，一个子项目

延期了，就要找出延期的，如何改进。再如，一个子项目完成得很好，那么下次

再做类似项目时，我们是否能够复用该项目的成果或经验等等。

另外，对于任务的分配与跟进，我们也需要注意。首先，需要清楚的表达这项任务的目

标和分工安排，将责任到人，通过邮件，避免出现责任不明确的问题。其

次，二次核对，明确下属对该任务的理解是否与你一致，这一点对于新同学来说尤为重要。

最后，我们需要定期跟进、沟通，比如组织晨会、周会等例行会议，这样可以及时发现问题

并快速做出调整。

在工作中，我们用到的项目管理工具主要有三个，就是甘特图、Teambition和Scrum。

我们用甘特图去体现一个目标以及分解的各个子任务，用Teambition可以看到每个团队成员

的工作事项与工作进程，而且还有一个好处是，在评职和