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第1页，共27页。优选公司规范化管理第2页，共27页。规范化管理系统内容

企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。第3页，共27页。明确的战略目标规划系统；健全的人力资源管理系统；扁平的组织结构系统；严密的规范化管理系统；严谨的成本控制系统；合理的绩效考核系统；双向的沟通网络系统；有效的层级授权系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。成功企业的十个特征第4页，共27页。制度体系的树型结构公司发展战略现状业务流程公司文化未来管理团队组织结构设计公司治理结构组织结构图部门关系图部门职能划分各部门职务说明书各个部门工作职责职能部门管理制度业务部门项目管理制度、质量手册出发点基干树枝各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范树叶第5页，共27页。制度体系的梯次结构根据管理的层次、幅度和授权决策次序，创信公司的管理制度可分为四个梯次。公司根本大法公司基本制度业务流程制度操作规范公司章程员工手册、质量手册与公司发展战略、企业文化的界定各部门岗位职责说明，部门规章及功能性文件管理与质量记录质量体系文件作业指导书其他程序文件第6页，共27页。规章制度的功能管理体系的规范功能；行为准则的界定功能；绩效管理的标准功能；违规行为的处罚功能;企业文化培育手段。关键词：规范管理的有效工具！第7页，共27页。粗放的管理方式是难以达成管理目的。管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。推论一第8页，共27页。推论二零碎的管理体系是难以达成管理目的的。没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。请想一想，管理的目的是什么？第9页，共27页。无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。规章制度的拟订，不与下属员工沟通。单向的管理沟通是难以达成管理目的的推论三第10页，共27页。组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；重视并全面推行流程管理；选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；重视管理资源的积累和推广；重视品牌资源的积累和延伸；重视信息资源的积累和运用。管理规范化要求第11页，共27页。用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条。管理规范化要求第12页，共27页。对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有明确的决策制定管理程序限定。管理规范化要求第13页，共27页。横向分配纵向分配把企业组织的各个不同个子系统的目标功能作用分配给不同层次的单位。组织框架设计要解决的两个问题在不同职能部门分配企业组织各个不同子系统的目标功能作用。第14页，共27页。工作内容界定；工作标准界定；履职条件界定；权力责任界定。工作标准界定第15页，共27页。岗位描述指引五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。三导向：流程导向、表格导向、工作指导导向。第16页，共27页。有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；