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持续推行项目风险抵押管理模式优化项目成本管理体系

项目是施工企业的基本要素，是企业管理之基、益之源、信誉之本，项

目管理模式是施工企业生命力和竞争力的重要体现。我公司以持续推行项目风险

抵押管理模式为契机，优化项目成本管理体系，为企业做大做强奠定坚实的基础。

一、制度建设及管理部门

2003年11月，公司成立了项目管理部，专门负责工程项目标价分离、项

目成本管理、项目风险抵押、《项目管理目标责任书》签订、项目过程考核兑现

以及项目竣工最终考评兑现等工作。同年12月底，出台了《项目管理实施办法

（试行）》和《项目成本管理及核算办法（试行）》，在新开工程项目管理中创新

引入标价分离、风险抵押责任管理模式。核心内容是将中标工程标价分离，科学

测算成本、利润等各项责任指标，在此基础上，公司与项目经理部通过签订《项

目管理目标责任书》、推行全员风险抵押责任制，最终实现工程项目“风险共担、

利益共享”的管理理念。2004和2005年，根据项目管理实际运行情况，对两个

办法分别进行了两次修订，印发了新的《项目管理办法》（第三版）。《项目管理

办法》（第三版）重点突出项目全员风险抵押，全过程管理。根据各岗位职责确

定缴纳风险抵押金的比率，通过缴纳风险抵押金取得对该项目的“管理权”，缴

纳了风险抵押金也就相当于全员“参股”，每一个人都有了管理的“权力”，也有

了参与管理的自觉性，不同的缴纳比率又代表项目管理责、权、利的不同“权重”。

在过程中体现的是风险的承担和管理的责任，在兑现时乂是利益分配的重要”参

数二通过这种方式将项目经理部所有成员紧密的结合在一起，将项目的成败与

项目全员的切身利益紧紧的挂起钩来。

“随势而动、顺势而为”将企业的发展融入到市场和环境的变化中。2008

年7月1日印发了《项目管理办法》第四版，新修订的《项目管理办法》第四版

充实了项目成本管理的重要内容。公司成立项目成本管理委员会。总经理任主任，

总经济师和总会计师任副主任，项目管理部、法务合约部、物资部、财务资金部、

施工管理部、技术质量部、安全和环境管理部经理为成员。

公司项目成本管理体系,是在总经理领导下，实行总经济师责任制，由总经

济师全面负责项目成本管理，项目管理部主管全公司的项目成本管理工作；总会

计师负责项目成本核算。财务资金部主管全公司的项目成本核算工作。

分公司（事业部）在经理领导下，由总经济师负责项目成本管理，总会计

师负责成本核算，相应部室负责项目成本管理和核算。

项目经理部是项目成本管理直接责任组织，项目经理对项目成本管理负直

接责任。在确保工程安全、质量目标的前提下，取各种有效措施降低成本，实

现项目成本最小化和经济效益最大化。

项目经理部成立项目成本管理小组，项目经理任组长，合约经理任副组长，

项目班子其他人员为成员。在项目经理领导下，实行合约经理责任制，其他管理

人员各司其职，协调做好项目成本管理工作。

二、《项目管理目标责任书》签订程序

公司标价分离工作在公司分管领导的领导下，由项目管理部全面负责，项

目管理部负责公司直属项目、各分公司（事业部）重点项目的标价分离和所属单

位标价分离T作的业务指导和管理c分公司（事业部）的一般「程项目，标价分

离工作在总经济师领导下，由所属单位的经营部门负责办理。项目标价分离完毕，

《项目管理目标责任书》签订后，报公司项目管理部审核，经公司分管领导复审，

总经理审批、法定代表人批准后予以备案，并下发所属分公司（事业部）执行。

对所有项目进行标价分离，推行项目风险抵押管理模式