专业技术人员绩效管理办法2024版.docxVIP

第一章总则

第一条目的与依据

为客观、公正、科学地评价专业技术人员的工作绩效，充分调动其积极性、主动性和创造性，引导专业技术人员提升专业素养、创新能力与贡献价值，促进组织整体目标的实现和可持续发展，依据国家相关法律法规及本单位战略发展需要，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于本单位从事专业技术工作、已通过试用期考核的在岗专业技术人员。其他非专业技术岗位人员的绩效管理办法另行规定。

第三条基本原则

1.战略导向原则：绩效目标设定与组织发展战略、部门年度目标紧密衔接，引导专业技术人员聚焦核心任务。

2.客观公正原则：以事实为依据，以标准为准绳，评估过程与结果力求客观、公平、透明，避免主观臆断。

3.能力与贡献并重原则：既关注专业技术人员的技能水平、知识储备，更注重其在实际工作中解决问题的能力、创新成果及对组织的价值贡献。

4.持续改进原则：将绩效管理视为一个持续循环的过程，通过目标设定、过程辅导、绩效评估、结果反馈与应用，促进个人与组织绩效的共同提升。

5.分类分层原则：根据专业技术岗位的性质、层级及工作特点，实行差异化的绩效目标设定与评估方式，兼顾共性要求与个性特征。

第二章组织管理与职责

第四条组织架构

绩效管理工作在单位统一领导下进行，人力资源部门为绩效管理的归口管理部门，负责办法的制定、修订、解释、培训及组织实施；各业务部门（或项目组）是绩效管理的直接执行单位，负责本部门专业技术人员绩效目标的分解、过程辅导、绩效评估及结果应用建议。

第五条职责分工

1.单位领导层：负责审批绩效管理办法及相关政策，确定整体绩效目标与方向，监督绩效管理工作的有效开展，协调解决重大问题。

2.人力资源部门：

*制定和完善绩效管理相关制度与流程。

*组织各部门进行绩效目标的设定与审核。

*为各部门提供绩效管理专业培训与咨询支持。

*汇总、审核各部门的绩效评估结果，确保评估过程的规范性与结果的合理性。

*组织绩效结果的申诉处理。

*推动绩效结果在薪酬调整、晋升发展、培训等方面的应用。

3.部门负责人（或项目负责人）：

*作为本部门（或项目组）专业技术人员绩效管理的第一责任人。

*组织本部门（或项目组）绩效目标的分解与下达，与下属共同制定个人绩效目标。

*负责对下属进行持续的绩效辅导、沟通与反馈。

*客观公正地对下属进行绩效评估，撰写评估意见。

*与下属进行绩效面谈，明确优势与不足，共同制定绩效改进计划。

*提出本部门绩效结果应用的初步建议。

4.专业技术人员：

*理解并认同单位及部门的绩效目标。

*积极参与个人绩效目标的制定。

*在工作中主动寻求反馈，积极改进绩效。

*配合完成绩效评估过程，客观进行自我评价，并就评估结果与上级进行沟通。

第三章绩效目标设定

第六条目标来源

专业技术人员的绩效目标主要来源于以下几个方面：

1.单位及部门的年度战略目标与重点工作任务分解。

2.岗位职责所要求的核心工作内容。

3.技术创新、流程优化、知识沉淀与分享等增值性工作。

4.个人职业发展规划中的能力提升目标。

第七条目标设定要求

绩效目标的设定应体现“专业技术”特性，注重以下方面：

1.结果导向与过程并重：不仅关注最终产出，也关注关键技术路径的突破、技术方案的质量、以及解决复杂技术问题的过程与方法。

2.质量优先：对于技术工作，成果的质量（如可靠性、稳定性、安全性、可维护性、创新性）应作为重要衡量标准。

3.挑战性与可行性平衡：目标应具有一定的挑战性，能够激发专业技术人员的潜能，同时需考虑现实资源与条件，确保通过努力可以达成。

4.可衡量性：目标应尽可能量化，对于难以直接量化的，应明确衡量标准或评估要点，避免模糊不清。

5.时限性：明确各项目标的完成时限。

第八条目标设定流程

1.目标下达：单位及部门年度目标确定后，部门负责人向专业技术人员传达相关信息。

2.个人目标拟定：专业技术人员根据部门目标、岗位职责及个人发展规划，初步拟定个人绩效目标。

3.沟通与确认：部门负责人与专业技术人员就拟定的个人绩效目标进行充分沟通、讨论与调整，达成共识后予以确认，形成书面绩效目标责任书。

4.备案：确认后的绩效目标责任书报人力资源部门备案。

第四章绩效管理过程

第九条绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是绩效管理的核心环节，贯穿于整个绩效周期。部门负责人应：

1.定期沟通：通过日常交流、专题会议等形式，定期了解专业技术人员的工作进展、遇到的困难与挑战。

2.及时反馈：对工作中的亮点及时给予肯定和表扬，对存在的问题及时指出并提供改进建议。

3.资源支持：根