工作分析与职务说明书之建立(1).docxVIP

工作分析与职务讲明书之建立－以S公司为例

刘丽华

国立中心大学人力资源治理研究所研究生

林文政

国立中心大学人力资源治理研究所副教授

个案公司简介

S公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时职员也只有三十八人。然而通过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购进自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃开展的坚实根底。

S公司目前要紧营业工程有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇….等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，职员二千余人。鉴于我国在参加WTO后，势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所碰到之瓶颈，为了提升竞争力，S公司积极投进各项改善方案之以因应环境潮流，期瞧以最有效率的方式引领组织迎接今后的挑战。

研究动机及目的

一、研究动机

在产业环境竞争剧烈情况之下，S公司意识到假设以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续开展。因此，公司方案进行一连串的现况分析，从对内治理及对外经营两方面着手开掘咨询题。

在此方案下，公司进行了一连串的咨询题分析及诊断，发现在营运上假设接着采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员治理上以个人工作表现为今后晋升及调薪的基准，藉以鼓舞职员勤奋努力，制造出高品质的效劳来满足客户需求。

然而假设要到达公司所之目标，现行人力资源治理制度并无法支持公司新政策之推行，缘故在于公司并无有效运用人力及鼓舞职员。以下即是S公司在人力资源治理上之咨询题：

(一)在人力方面

Berger(1976)认为人力之要紧内容包括短程方案与长程方案；短程方案系依据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估量目前治理资源能力及需求，从而订定方案以弥补能力与需求间的差距；至于长程方案，那么系以今后的组织需求为起点并参考短期方案的需求，以测定今后的人力需求。

然而，S公司关于人力需求并无完善的方案，目前以业务需要及人力资源部主管经验为要紧衡量准那么，见有职缺即进行递补，并无人力需求之。依此作法，在短期或许能寻到递补人员，然而，关于公司在长期的开展上却是无益的。

(二)在招募与遴选方面

S公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主瞧初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩上下录用所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的咨询题，非但职员无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。

(三)在薪资治理方面

薪资治理的要紧目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制，职员个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，尽管同一职等之薪资差距小，碍事不大，大约只有一、二百元，然而升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致职员以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。

S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为效劳年资之不同，导致薪资有特别大的差异。在公司中，假设有拥有相同条件，生产力相同的职员，所领的薪资却不同时，会使得职员产生不满的情绪，让他们不情愿再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，落低职员的工作意愿，现在，公司面临的不只是组织绩效下落，职员因不满造成的事件，将使得人事本钞票增加，徒增公司负担。

一般来讲，S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，然而3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来讲，初期是具鼓舞效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与埋怨。

(四)在绩效考核方面

绩效考核制度之考核工程并未针对工作内容、职责做评核，即考核工程无法真正测出职职员作表现，再者，主管评核有集中趋势，职员的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的职员。

(五)在晋升与调任方面

1.晋升

一般而言，企业组织晋升职员基于拔擢优秀人才、提高职职员作士气、减低职员流淌率、有效运用人力及鼓舞职员发扬潜力等。以S公司现行制度来瞧，职员并不清楚本身在公司的开展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了特别大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需练习等皆无正式之标准，造成在职员具备与职位要求的能力有特别大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

在一般职员晋升上，需具备有效劳年资限制之资格，方能参加晋升考试。然而在这中间会发现当真正工作表现佳的人