连锁市场与操作实务验.pdfVIP

首先祝贺大家成为销售公司第八期，大家都知道我们TCL的“鹰系列人才培养计

划”，我也是第一期学院，现在我们的还常常勉励我“齐、共担当，同、

铸辉煌”；

今天也是非常有幸跟大家讲一下连锁市场规划和操作实务，谈不上授课，我认为这只是一个

经验总结；

PPT3、序：先自具体的我介绍一下……，及新任经理。总之我们工作角色要发生变化，

既是要加强管理能力的提升

PPT4、目录

PPT5、目标明确、结果导向、承担责任；（君子务本，本立而道生）

PPT6、璐销售公司模式中，从此诞生了三个和销售部，其实本次变

革才是一次真正通过一票机的业务模式而进行的自上而下的组织架构，

PPT7、目的是打造……….组织，提升终端的竞争力和销售力，模式的是为了简单化、

业务化、目标一致、上下一体，原来有一种，是的、销司是的、工厂盈

利的，但整个多是亏损的；

PPT8、管理者要提升管理能力，管事（包括日常零售数据工作、销售预测、应收清理、上样

撤样、活动根据及目标达成等这些都是管事，管事要有明确的目标考核、期限及激励等；管

人（包括团队梯队建设、团队氛围建设、客户沟通协调、自身能力培养谨记德不配位）；管

理组织（包括制定制定推行、流程梳理优化、的设定、运营过程管控）三部分。

自己总结的三句话：友情的兄弟（团队氛围建设）、无情地制定（制定流程是无情的管理中

可能会松动一次的管理（管事是要当责的）要求在规定时间完成的每件事必须当着的，

规定时间新品上样、撤样，对账清应收，销售预测等基础工作，未达成必须出发，这是执行

力的最底层表现，业务工作态度问题，必须要）

PP9：讲一下现在的流程总部制定规划、利润不考核了，工作量是减轻了三分之一，

我们感觉还很多工作那必定是在其他方面工作做得更细致了；

PPT10、部第一次会议会议，进一步阐明了销售部经理的工作职能，带队

伍（全省各片区业务员和门店销售代表），管费用（利润不考核了，费用应该管的更严

厉了），抢份额（我们的一切的目标和使命），经营型向业务型转变，更重视的是执行力。

PPT11、有一个问题出来了，同样的产品线、同样的价格、同样的资源、为什么市场销售表

现不一呢？很多，外部的竞品基础好啊、客情的好啊、资源多啊…….，外在因素可

量化、可对比性不确定，是吧谁能说清竞品市场基础到底好多少，你看到的只是今天它们销

售了，我们没卖，顾客没来，那为什么没来没进我们展厅，不见得就是市场基础好的，

可能是竞品把已经转移了，转移到卖场外边，我们还不知道呢，我们没有真正分析；

我认为还是关键自身因素，自身检查一下我们执行力弱的；

第二部分连锁市场操作的难点：

PPT12-13，城市市场操作难度大家应该都知道吧？既是没做过城市市场，估计分总原来开会

时也经常提——亏损，影响亏损的周转慢（库存补差大）、成本高（城市市场客户扣点

高）、费用大（合同外费用多）、形态单一（规模不够，销售少），是最点，要

想成功就必须解决问题；

PPT14、“经营部”转变为“销售部”，原来城市市场讲量本利平衡，现在是在有限的资源下

实现销售最大化，达成总部设定目标；原模式：利润的红线，量本利平衡，我们在城市市场

的份额要有所平衡兼顾；新模式：市场份额为第一目标，重细节、重执行、结果为导向。

PPT15：现在我们自上而下进行拆分，做连锁的要了解与合作关系，03年—08

年连锁是优质，为完成任务压货，月底全额回款，有事要货时打现款，那时连锁

弱势怕我们不给货，现在我们是不敢给他太多货；08年——11年连锁发展时期，当时连锁

发达地区打打价格战，那真是黑色星期五，之间，与厂家之间一直在打打停停

的时间走过的；现在的连锁我们总部端是相互敬畏，分部与