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便利店盈利模式

西方著名学者布茨·艾伦研究讲明，在许多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和盈利率之间是呈正歪率变化的，即获得高市场占有率的最重要的途径是企业的规模化经营。这几乎成了国内企业便利店开展的共识。

自1995年第一家真正意义上的便利店登陆伊始，短短7年光景，便利店在华南、华中和华东地区渐成燎原之势。其中，上海的便利店开展最为成熟。据最新资料统计，截止到2002年底，上海已有24小时便利店3500家。目前，一些大的便利店巨头仍在加速开展，如“联华快客〞现有门店800多家，“可的〞门店700多家，“21世纪〞门店600多家，同时意欲2003年再开500家，“好德〞门店500多家，且还在以天天一家的速度向前推进。

但相对市场占有率的提高并没有给企业带来盈利。据悉，在上海10余家便利店中，目前几乎没有一家能够真正实现盈利。投资之初，许多便利店原打算营业后三年进进盈利期，而现在，且不讲盈利，就连维持生计也成了咨询题。他们一直特别惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高达47%，台湾7—11的平均毛利也到达了30%，真正做大做强以后的便利店，毛利率应该上升，至少也该在25%以上。而我国便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出下落趋势。

毫无疑咨询，便利店的为难使相当一局部业内在线竞争者身陷囹圄，进退维谷。近两年许多业内专家纷纷指出，便利店将是继超市之后开展最为迅速也是最有前景的零售业态。但事实上，便利店在国内由于政策掣肘和市场先天条件的制约，开展得并不顺利。

顾客选择

便利店的目标顾客有两大族群。一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活〞，以12—25岁年轻人、单身一族、青年学生、夜间上班族为主；一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物，以职业妇女、家庭、老年人群、旅途应急人群为主。依据便利店选址所在地域的不同，便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区，市场构成常以第一族群为主，而在加油站、火车站等地区，便利店那么经常会选择第二族群作为效劳目标，企业应依据现有和潜在市场的构成状况，选择适宜的目标顾客群或族群组合。

有选择就会有放弃。便利店在市场发萌初期应尽力隐躲超过企业能力所及的目标顾客。如在北京，假设以高档写字楼和商业区白领为目标顾客，就会面临店展租金本钞票高和购置力缺乏的状况，这会使便利店面临困境。同时，由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量防止竞争业态的的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优势。因此，要是一个地区因政策掣肘过于苛刻以致束缚了便利店差异化竞争优势的发扬时，企业最明智的选择确实是根基放弃，不管这一地区目标市场是多么诱人。因为它的进进，只能是在同一竞争层面上与当地的传统超市和烟杂店角逐，正所谓“强龙斗只是地头蛇〞，最终落败便在所难免，而这正是国内许多便利店的策略失误。

价值提供

为顾客排除困难和制造新的价值，是便利店存在的意义所在。便利店价值提需求以所选择的目标顾客为导向，系统识不目标顾客的“特不需求〞和“一般需求〞，以形成商品和效劳上的精细化设置。便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些日常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度高、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的。便利店商品特色更多的是由这两类商品来表达的。一类是精细化延伸产品。如一些非处方药、礼品等；一类是区域目标顾客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所开设的“酒展型〞便利店，其主力商品酒的日销量约占20%，再如在美国得到长足开展的“汽车效劳区〞式便利店，其经营汽油、柴油、润滑油等，也售卖一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡袋等。而国内便利店却大概在“一般需求〞上更感喜好，这也难怪有人称其为中小超市的翻版。

事实上，便利店业态之因此将核心竞争力集成在“便利〞上，特别大程度上是由于其所提供的效劳。这种精细化的效劳配置成为了便利店区不于其他业态的最显著的特征。便利店的效劳是集邮局、银行、办公室效劳、冲印店、票务等效劳功能于一体的。同商品配置一样，其经常应具体目标顾客族群的需求进行“一般需求〞和“特不需求〞的层次化的配置。

战略操纵

与其他竞争业态相比，便利店的竞争优势是通过“便利〞来表达的。

这种便利性集中表现在：

1.距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般可不能超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。

2.时刻的便利性：大超市营业时刻一般是8：00—23：00，便利店却是“Anytime〞式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有