家族企业代际传承过程中的权力交接、冲突化解与战略延续 _2026年1月.docxVIP

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《家族企业代际传承过程中的权力交接、冲突化解与战略延续_2026年1月》

课题分析与写作指导

本课题旨在深入探讨家族企业在代际传承这一关键生命周期节点所面临的复杂管理挑战，核心聚焦于权力交接的平稳过渡、两代人之间理念冲突的化解机制以及企业战略的延续与重构。研究将选取具有典型代表性的家族企业案例，通过深度剖析其传承过程中的微观互动与宏观决策，揭示传承成功或失败的内在逻辑。

在构建逻辑框架时，本研究将遵循“背景-过程-结果-启示”的演绎路径，确保层次分明、逻辑严谨。内容上，将紧密结合组织行为学与管理学理论，运用详实的案例数据、访谈记录及企业内部文档来支撑每一个观点，避免空洞的理论堆砌。

写作过程中，需特别关注读者对于实践指导的需求，将理论分析转化为可操作的管理建议。最终，通过系统性的分析与总结，确保文章从立意到结论形成一个连贯、有机的整体，为学术界与实务界提供有价值的参考。

表1：课题核心研究框架表

核心框架

研究方法

研究导向

研究重点

研究难点

关键环节

应对策略

权力交接模式

探索性案例研究

问题导向

权力转移的合法性构建

隐性权力的剥离与转移

董事会改组与职位更迭

制度化安排与心理契约重构

冲突化解机制

扎根理论分析

过程导向

理念差异与利益冲突的调和

情感冲突与认知冲突的转化

家族委员会与沟通机制

引入第三方调解与规范化沟通

战略延续与创新

比较案例分析

结果导向

核心竞争力的保持与转型

保守战略与激进战略的平衡

战略规划与资源配置

双元性战略设计与动态调整

第一章案例选择与研究背景

1.1案例选择依据

本研究选取“华兴精密制造集团”（以下简称“华兴集团”）作为核心案例，主要基于其在制造业领域的行业代表性。作为一家拥有三十年历史的大型家族企业，华兴集团正处于从传统制造向智能制造转型的关键期，其传承过程涵盖了典型的两代理念冲突与战略变革。

案例的选择具有高度的科学性与合理性。华兴集团不仅数据可获得性高，拥有详实的内部会议记录、财务报表及传承期间的档案资料，而且其传承过程具有完整的时间跨度，能够满足纵向案例研究对时间维度的要求。

该案例在同类研究中具有独特的价值与典型意义。不同于一般的小微企业传承，华兴集团涉及复杂的股权结构、庞大的非家族经理人团队以及多业务板块的整合，其传承经验对于大中型家族企业的代际交接具有重要的借鉴意义。

表2：案例选择评估表

候选案例

行业地位

数据质量

研究价值

典型性特征

华兴精密制造集团

行业前三，龙头地位

极高，全维度数据

高，涉及转型与传承冲突

二代海归、非家族经理人介入

某传统零售企业

区域领先

中等，部分数据缺失

中，传承模式较为传统

纯家族内部传承，外部干预少

某科技初创企业

细分领域独角兽

低，保密性强

低，尚未完成完整传承

创始人仍掌权，未进入交接期

1.2案例背景介绍

华兴集团的发展历程经历了三个关键节点：1995年的初创期、2008年的规模化扩张期以及2018年开启的代际传承与数字化转型期。组织演变从最初的作坊式工厂发展为现代化的集团公司，外部环境则经历了中国制造业的人口红利消失与工业4.0浪潮的冲击。

在行业环境与市场地位方面，华兴集团长期处于高端装备制造产业链的中游，面临上游技术封锁与下游需求波动的双重压力。随着市场竞争加剧，其原有的低成本优势逐渐减弱，急需通过技术升级重塑市场地位。

目前，华兴集团处于从“二代接班”向“共同治理”过渡的特殊发展阶段。企业基本特征表现为家族控股与职业经理人管理并存，业务模式正从OEM（代工生产）向ODM（原始设计制造）及OBM（自有品牌生产）艰难转型。

表3：华兴集团发展历程关键节点表

发展阶段

时间节点

关键事件

影响程度

初创积累期

1995-2005

创始人李振华建立工厂，确立主攻方向

决定性，奠定基础

规模扩张期

2006-2015

并购三家配套厂，产能翻十倍

深远，确立规模优势

传承转型期

2016-2026

二代李泽接班，引入数字化战略

关键，决定生死存亡

1.3研究目的与内容

本研究旨在构建一个包含权力结构、冲突管理、战略演进三个维度的多层次分析框架，明确探究代际传承中各要素的互动关系。研究目标在于揭示家族企业如何在保持组织稳定的前提下实现权力的平稳交接与战略的有效延续。

研究的理论价值在于丰富家族企业代际传承的微观动力学理论，实践意义则在于为正在经历或即将面临传承问题的家族企业提供操作指南。研究范围界定为传承启动后至二代完全掌权的前五年这一关键窗口期。

基于此，本研究明确了三个核心研究问题：一是两代人理念差异如何影响权力交接的路径；二是非家族经理人在冲突化解中扮演何种角色；三是企业如何在传承过程中实现战略的动态延续与变革。研究假设认为，制度化的介入机制是平衡传承冲突的关键。

第二章