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职务分析咨询方案

**公司…………………**公司

广州XX治理参谋……………………XX

0.咨询工程

由****托付XX对治理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。

1.目的和范围

目的

1)为人员的合理配置奠定根底；

2)为绩效考核奠定根底；

3)提高价值制造能力和满足顾客需求能力；

4)明确各级人员的横向和纵向的关系；

5)明确个人之间的接口；

6)出现咨询题能够追溯到唯一的责任人。

范围

总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员〔约500人〕。

2.总体指导思想

****作为有碍事力的企业，现预备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的开展产生深远的碍事，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其根底局部。在一般的概念中，薪酬体系能够独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果可不能对薪酬体系产生直截了当的碍事，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的根底决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。因此职务分析与薪酬体系能够并行进行。然而在某一功能上是一致的：稳定职员，合理利用人力资源。

现时许多企业仍然奉行着“以职能为中心〞的治理，因而无法解释什么缘故长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心〞的治理的模式是“以过程为中心〞。要是要进行职务分析，从这两种治理模式中就会得到完全不同的结果，我们的瞧点因此是要打破以职能为中心的瞧念，以过程决定职能和职责，如此才能真正做到合理配置人力。

依据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。

3.参谋工作内容

现状了解

1)战略和价值瞧

在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介进点，首先是对***公司战略和价值瞧的了解。我们认为，企业的所有治理根基上效劳于企业战略的，从这一高度动身瞧职务的已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业瞧到的事实却不尽然，偏偏存在许多的不合理性。企业的价值瞧是超越了职能和职责限制的治理，是在制度中出现空白时能够让人做到自我约束。因此，通过了解战略和价值瞧使我们在界定职责时能够保持一定的空间解决标准性和灵活性之间的矛盾，因为治理者十分清楚，再好的企业都不可能在职责的中做到没有漏洞，最好的是维持职责中的一些灵活性——这一瞧点与传统的差不多产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。

2)经营绩效

我们在进行企业人力资源治理的研究时发现，良好的经营绩效会掩盖许多的治理咨询题，突出的地点确实是根基职责的变得不严谨，尽管许多企业的绩效考核都考虑了经营绩效，然而，特别少瞧到经营绩效与职务的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。只是，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。

3)流程治理状况

我们明白，许多的职责不可防止地在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责是否有矛盾，这是必须要弄清楚的。

4)组织结构和职能

从这方面我们能够了解到，是“从职能到组织结构〞依旧“从组织结构到职能〞的治理方式。我们的瞧点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。

5)命令链和流程链的协调程度。

职务的内容涉及权限，因此不能不了解命令链。毫无疑咨询，命令链涉及权限的咨询题，沿着命令链我们会发现整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最体贴的咨询题所在，也是我们理顺职权时寻寻有效方法的依据。

基于活动的职务分析

以过程为中心的治理已成为时下流行的话题，但停留在瞧念上的居多，真正表达在治理上的甚少，除了XX外到目前为止还没有瞧到表达在职责上的个案。XX在长期从事企业治理中探究了这一有效的方法，这种方法重点表达在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析〞。我们每做一件情况根基上通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输进转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们明白体系是由过程组成的，即治理体系是由活动构成的，熟悉企业的治理就需要熟悉它的所有活动。因此识不企业已有的活动是职务分析的根底性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都能够认为是活动，这与人的直截了当或直瞧程度有关，不同的人能够识不出不同的活动来，因此分析过程存在相当的难度，我们差不多提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指治理上“最小的单元〞，即治理体系的最少细胞——它将决定企业是否健康。实际上确实是根基工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析特别轻易就明白：

?治理人员是否确实清楚自己的职责？

?职责的是否具有系