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公司理财-控股公司管理

案例：德隆兴衰简史1986年，唐万新在兄长及同学的帮助下，组建“朋友彩扩社”，用承接彩扩异地冲洗的创新模式，赢得了第一个一百万。之后，唐万新以此为起点，先后从事过服装批发、魔芋挂面、自行车锁制造，办过玉石云子厂、小化肥厂。1992年，唐万新正式注册成立“乌鲁木齐德隆实业公司”，并开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域，从此掀开了德隆的发展史。1995年，新疆国际实业总公司成立，开始拓展国际业务，走资本经营与实业经营相结合的道路。1998年公司更名为新疆德隆（集团）有限责任公司。1996年，德隆入股上市公司新疆屯河（600737）法人股，成为第四大股东，这为其日后的产业整合和资本运作发挥了重要作用。案例：德隆兴衰简史1997年5月，“达园会议”确定了从“投机”到“投资”，从“项目投资”转为“产业投资”，通过产业购并整合，创造传统产业新价值的理念。1997年6月，德隆以竞价收购方式，每股3.11元，总计4665万元成为沈阳合金第一大股东。德隆入主后，盯住沈阳合金的下游产品——电动工具进行整合。2001年，沈阳合金已成为中国最大的电动工具生产商和出口商。1997年11月，德隆控股上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个火花塞的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一，同时向产业上游整合，进入重型卡车领域。2000年1月，德隆国际投资控股有限公司成立，控股德隆集团。同年8月，公司更名为德隆国际战略投资公司，公司董事局主席为唐万里，总裁为唐万新。案例：德隆兴衰简史2002年7月，新疆屯河因信息披露违规，受上海证券交易所公开谴责。2003年7月，中国证监会对新疆屯河进行巡回检查，发现其在关联方的资金往来中，有9.2亿元往来未披露，因此，下达“期限整改通知书”。2003—2004年，德隆集团五次质押德隆系的全部股权，以解资金短缺的燃眉之急。2004年4月14日，德隆旗下的三驾马车、新疆屯河、合金投资和湘火炬第一次集体跌停。德隆资产严重缩水，德隆陷入困境。2004年6月3日，上海银监局召集德隆情况通报会，要求各银行采取资产保全的紧急措施。2004年8月26日，曲终人未散，德隆被托管。德隆集团与华融资产管理公司签订资产托管协议。华融拥有对德隆资产进行管理、处置的全部权利，有权以诉讼、转让、租售、重组、破产等法律法规许可的任何方式，独立管理和处置托管资产。分析一战略分析德隆的发展战略——走金融控股之路“以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权。”唐万里以此作为战略法宝，缔造了一个产业与金融双翼并举的王国。产业一翼，德隆陆续收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。到2004年德隆倒下之前，控制的公司达到177家多。分析二投资周期与回收周期的错配（MissMatch）德隆大量投资项目均是长期股权投资，而资金来源却包括大量的短期借款，两者周期不吻，短债长用，造成期间错配。截至2003年底，集团总资产240亿，净资产93亿，但实际情况是德隆通过法人股抵押、相互担保、委托贷款等方式占用银行贷款200-300亿。中国证监会规定上市公司对外担保总额不得超过合并报表净资产的50%，而德隆超过100%。分析三公司治理股东—选民--如何将多人的意愿转为一个集体的意志董事会—议会--如何建立权威而又不滥用权力公司制公司治理即（民主制）为建立一个--如何加强监管而又不降低效率相互制衡的监事会—司法合作制度--如何破解内部人控制的顽症经理—执政--如何考核代理人的业绩