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力资源管理管控

第一节酒香人更香

**公司绩效管理管控体系咨询案例

背景陈述

在所谓的少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人

发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的

那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼

浆，是438年的历史。

本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，

雪域高原卜•的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭

借着这个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上

己牢牢占据一席之位。不过，这都是.上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发

展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、

创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨

打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理管控现状，制定出天脉公司完

整的绩效管理管控体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有

着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么她能做、什么要借助外界

的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。

所谓过程咨询，就是在相关项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在

顾问团队的协助下，在企业内推行。这是管理管控咨询公司和客户都非常向往的境界。达到

这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。

在相关项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理管控工作还处于传统的

“进、出、管、奖、罚”人管理管控阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公

司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司

的一把手，其他权力则一概卜放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天

脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理管控方式。

提出问题

具体而言，天脉公司的人力资源管理管控工作主要存在如下问题：

1.人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施合适的方案。员

工不清楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立

之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的

权力划分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重

叠。

3.薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外

部吸引力，企业人才流失严重。

4.绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞

争机和淘汰机，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头

强调竞争而内心害怕竞争。

5.信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误

信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，

而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确

的职业发展道路。培训体系不完整，只有针对■最基层员工的基本技能培训、入职培

训和高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA），中间层

培训出现断层。

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