战略管理基础：价值链分析与企业竞争优势.pdfVIP

第二章战略分析

、价值分析

波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和支持活动两

部分完成，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件，

这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。这些活动在公司价

值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。

价值链分析是分析公司资源与能力的一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的

所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以

建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起作用的活动。真正的

能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这

些独特的持续性活动构成了公司真正的能力。

（）价的两类动

波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

1.基本活动

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为、生产

经营、外部、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是

企业基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进—步细分成若干项

活动。

2.支持活动

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且之间又相互支持的活动，包

括采购、技术开发、人力和企业基础设施。

（1）采购管理：是指采购企业所需投入产品的职能，而不是被采购的投入品本身。包括

用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持活动相

关的行为。因此，这里的采购是广义的。例如，企业聘请公司为企业进行策划、

市场预测、管理信息系统设计、法律、研发设备的等属于采购管理。

（2）技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，这也是一个广义的概

念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包括着技

术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技

术，有的属于通信方面的技术，还有的属于的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与

企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

企业中的各种活动，都会涉及到技术开发，比如订货由手工订单改为电子订单，采用电

算化系统等。

（3）人力：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和等各

种活动。人力不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

（4）基础设施：是指企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。管理人员也

往往被视作基础设施的一部分。企业所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。多种经

营的企业的公司总部和经营单位各有自己的基础设施。基础设施不仅指企业的地点和办公场

所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、等，还包括企业与以及

公众的。

（二）价值链的确定

为了判定企业的竞争优势，有必要为一个特定产业的竞争而定义价值链。从基本价值链

分析入手，的价值链活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能分

解为一些相互分离的活动。

分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分离的基本

原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3)在成本中比

例很大或所占比例在上升。当一些活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显，对这些

活动的分解就非常重要；而当另一些活动被证明对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济

性，这些活动就没有必要分解，可以被组合起来。

【提示】选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。此外，企业还可通过重新定

义传统活动的角色获得竞争优势。

例：一家油田设备供应商将对买方的培训工作作为一种