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企业治理与人力资源治理咨询工程

内控流程治理制度

〔咨询成果文件编号：032〕

北京新华信治理参谋

2003年9月

名目TOC\o1-3\h\z

第一章总那么PAGEREF_Toh1

第二章投资治理流程PAGEREF_Toh2

第三章参、控股子公司治理流程PAGEREF_Toh5

第四章财务治理流程PAGEREF_Toh6

第五章审计流程PAGEREF_Toh9

第六章人力资源治理流程PAGEREF_Toh10

第七章行政办公治理PAGEREF_Toh14

第八章附那么PAGEREF_Toh15

内控流程治理制度

总那么

为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业治理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部治理效率，特制定本制度。

内控流程设置的总体原那么是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。

公司内控流程按职能分为假设干类不，每类流程中又包括假设干具体流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程：

投资治理流程

参、控股公司治理流程

财务治理流程

审计流程

人力资源治理流程

行政办公治理流程

每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。

流程中上下环节的交接，原那么上要求当面签收确认，特不情况可采取、、口头、电子邮件等方式确认。

本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和要紧相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和要紧相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。

投资治理流程

投资治理类流程包括但不限于以下流程：

集团中长期投资治理流程，流程图如图2-1所示；

集团年度投资方案流程，流程图如图2-2所示；

分、子公司工程投资治理流程，流程图如图2-3所示；

总部工程投资治理流程，流程图如图2-4所示。

投资治理类流程的主推动部门是企业治理部。

投资治理相关机构职能：

股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资和年度投资的最终决策权。

董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的工程，可由董事长代理董事会书面授权总经理、主管企业治理部的副总裁或企业治理部总经理审批。

总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。

各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级治理人员、要紧业务治理部门〔企业治理部、财务部、审计监察部、战略研究开展中心、总裁办公室和董秘处〕负责人和外聘行业专家〔依据需要聘任〕等组成，通过专业例会和投资工程听审会的形式工作，对公司中、长期投资开展、年度投资和重大投资工程进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。

企业治理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、长期投资和年度投资，负责需以上机构审批的投资工程的筛选、立项审核，组织评估论证、事务、工程实施、监控和考核等业务治理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资工程和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。

财务部、审计监察部、战略研究开展中心和董秘处是投资治理的业务〔技术〕治理部门，分不依据各自的专业特点，对投资工程进行业务〔技术〕的评估论证，发表专业意见，并负责投资工程的财务、资金和技术治理。

各下属企业负责编制各自的中、长期投资开展和年度投资，并按照的权限进行投资工程的立项审批。

投资治理权限划分

由公司总部、分公司和控股子公司发起的投资工程，投资权限划分如表1－1所示。

表1－1

权限

机构

投资立项权

工程审批权

工程实施

工程监控和评价

股东大会

总部投资法定决策

董事会

分公司投资500万以上法定决策

总裁办公会

公司净资产5％以上

总部投资行政决策

分公司投资500万以上行政决策

投资委员会

2000万－公司净资产5％

专业决策

企业治理部

总部2000万以下

分公司500－2000万

工程审核

总部投资工程

所有总部和分公司工程

分公司和控股子公司

分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。

分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。

分、子公司投资工程

各参股子公司有独立的立项审批权，自行负责工程实施和评价；在重大工程立项审批前由公司外派高管将所在参股子公司的投资工程资料上报企业治理部，依据金额不同，如图2－2所示，由总部不同级不机构进行审核和出示意见，由企业治理部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代