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宝乐服饰企业诊断提案

目前，企业在市场经济波涛汹涌的浪潮中，经受着优胜劣汰的考验。有的企业开展得一年比一年好，市场不断扩大，经济效益逐年提高；有的企业一年不如一年，经济效益逐年下滑，甚至濒临破产。经营不行的企业的领导人也在不断地考虑：我的企业总是开展不上往是什么缘故呢？就如同一个人，到底是得了什么病？应该如何样治疗？该服哪些药呢？企业诊断确实是根基一门为企业瞧病的科学。它通过对企业经营实际状况的调查与分析，发现企业所存在的咨询题，并提出合理的治理改善方案。

依据对国外企业诊断的了解，笔者认为现代企业诊断要紧分为两大流派：即企业治理诊断和企业经营分析。企业治理诊断，类似于中医，要紧是通过瞧、闻、咨询、切等手段，从定性的角度动身，运用专家的综合知识，分析、研究并解决咨询题。例如，企业的战略目标是否明确，战略是否符合市场运行规律，组织结构是否满足实现组织目标的要求，企业内部资源配置是否科学、有效，鼓舞机制是否健全并发扬着应有的作用，等等。企业经营分析，类似于西医，是以化验单、心电图、脑电图、CT等(企业的各项治理数据和财务指标)为根底，通过对治理数据、财务数据的分析，判定企业的经营现状以及寻出企业存在的咨询题。

企业诊断工作一般分三个时期进行。首先是预备诊断时期，这一时期的要紧工作是对公司的组织机构、制度治理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。第二是正式诊断时期，这时要分部门地对公司的运营情况进行深进调查，通过大量资料的分析，寻出企业运营中存在的咨询题。依据已寻出的咨询题，治理专家们要提出和编制革新方案，通过反复与客户公司交流意见，最终提出科学的、可操作的治理改善建议。最后是总结报告时期，这时的要紧工作是编写和提交诊断报告及治理改善建议书。报告中将对本次工作进行全面的总结，其中包括对革新方案的全面汇总和讲明。诊断报告及治理改善建议书是企业诊断工作最重要和最有价值的成果。此外，企业诊断工作还有一个跟踪和相应的过程。诊断工作结束后，治理咨询公司要分时期地到客户公司回访，查询诊断改善方案的执行情况，并提出修改建议。跟踪相应的过程一般为一年左右。

与此同时，国外对企业诊断还建立了一整套的工作标准。例如，美国的治理参谋公司都有自己的职业守那么，要求咨询师共同遵守，日本也有相同的标准要求。日本的咨询业界还有一个规矩，诊断师在三年之内不诊断同一类型的企业。治理咨询师应该是具有特别高的道德修养、丰富的治理知识和经验的高素养人才。由于他们享有较高的社会地位，倍受人们尊敬，因此在诊断工作中，更应恪尽职守，保守客户公司机密。同样，客户公司对治理咨询公司也应有一定的信任感，切实支持他们的工作。俗语讲有病不避医，企业应该主动把公司中存在的咨询题告诉咨询师，以使他们在诊断中少走弯路，提高工作效率。

目录

第一局部企业的全然情况1

第二局部企业存在的咨询题6

一、企业开展战略不够清楚6

二、企业组织结构有待接着完善7

三、企业财务治理比立薄弱7

四、企业的技术开发力度不够8

五、企业的销售体系仍需进一步完善11

六、企业的信息化建设需实现集中治理11

七、企业人事制度缺乏鼓舞力度12

八、企业生产运营也需进一步改善12

第三局部对策建议14

一、企业战略14

二、加强财务治理与本钞票分析14

三、尽快加强技术开发能力15

四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度15

五、成立信息中心16

1.1掌握企业HRM治理的现状

1.2发现企业HRM治理中存在的咨询题

1.3充分了解企业对咨询诊断工作的要求和需求

1.4采集企业各部门对HRM的评价和要求

1.5衡量企业对HRM的改善目标与现状的差距

1.6评估后续咨询诊断工作的可行性与实施难度

1.5为下一时期咨询改善工作搜集资讯和数据

2诊断工程与要点

2.1企业战略：了解企业今后开展战略和目标、愿景。

2.2企业组织结构：调查企业组织现有结构，以及其职能分配、授权机制、相互关系、沟通渠道

2.3人力资源：企业人员的提供、储躲、以及人才市场的状况。

2.4职员全然构成状况：职员中各学历、年龄、性不比例及效劳年限和在各部门中分布

2.5岗位设置与人员配置状况：企业工作岗位的、职位描述、人员的编制/配置情况，以及人-职对应情况。

2.6薪酬与福利：薪酬及福利的构成、等级、以及相应发放标准和调整政策

2.7绩效考核体系：绩效考核标准、指标、方法、程序

2.8培训与开发状况：职员培训内容、频度、方法及有关政策

2.9内部沟通与协调系统：企业内部信息沟通渠道、效率和相应程序

2.10政策制度：企业关于人力资源治理各方面的相关政策、治理制度和

2.11聘请与进职程序：内部和外部聘请的流程、治理、评价、进职程序。

2.12人员素养测评：在