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部门合伙人管理制度范文

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司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!下面,小编给大

家介绍一下关于部门合伙人管理制度范文,欢迎大家阅读.

公司合伙人管理制度1

要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在

这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管

理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制

度固然有好处，同时也要看到它的不足。

就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中

国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。

三个体会

1.今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业

务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变

革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理

变革当中重要的组成部分。

2.现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打

破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，

要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常

清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的

结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是

我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

3.基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，

我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长

型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而

面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类

型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚

钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，

会给新业务形成很大的压力。

从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够

比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，

它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的

灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无

论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及

对授权分工都要去做相应的调整。

天虹的实践

1.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。

天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在

已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来

的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为

专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则

上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在

应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，

让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做

了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一

对一的汇报不需要用会议的方式。

2.业务专业化。

天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实

体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电

商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业

化的程度需要进一步提升。

所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、

便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在

正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。

共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交

叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，

以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公

司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为

特种部队。

3.组织无边界，工作任务化。

天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对

已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力

得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第

三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛