格兰仕 成本领先战略 成功 秘诀.pdfVIP

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经营管理

格兰仕成本领先战略的成功之路

文/中国三星经济研究院刘巳洋张沈伟龚敏

20世纪90年代，凭借良好的基础设施和低廉的劳动力成本，中国逐渐发展成为“世界工厂”。在外资涌入中国利用低成

本优势的过程中，一批中国企业也利用这一优势成长起来，成为具有国际竞争力的企业。

在波士顿咨询公司(BCG)2006年评选出的新兴市场100家具有全球竞争力的企业排名中，有44家企业来自中国。格兰仕

就是这样一家通过成本领先战略成长起来的新兴市场企业。

本文将以格兰仕为例，研究格兰仕如何利用成本领先战略成为全球领先的微波炉企业，并探讨这一策略的可持续性和可

复制性，并重点探讨格兰仕的经验对于新兴市场企业通过成本领先战略取得成功的启示。

场最流行的微波炉设计，同时也学会了大规模生产的生产、

质量控制能力。

(二)国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模

降低成本的机遇

经过30多年的发展，到20世纪90年代，微波炉在欧美

市场已经成为传统产业，越来越依赖于制造成本的竞争。欧

美传统微波炉厂商面临着日韩企业的竞争，后者拥有成本优

1993年，格兰仕从一家生产羽绒制品的乡镇企业转型势。微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日

进入电器制造业，生产微波炉。同年，格兰仕引进了当时世益显现。日韩企业借助在海外低成本地区进行投资，具备了

界上最先进的微波炉生产线，当年产量仅1万台。到1995成本优势。

年，短短两年时间，格兰仕已经成为中国微波炉市场份额最1997年，以微波炉变压器为例，欧洲当时生产的单位

大的企业。1998年，通过大规模的海外扩张，格兰仕成为成本为25美元，日本企业出口单价只要11美元。部分欧美

世界微波炉市场产量冠军。在这过程中，格兰仕先后整合了企业已经通过寻求日韩厂商代工的方式降低成本，产业从欧

80多家海外企业的生产线，与200多家跨国公司建立了生产美向低成本地区转移的趋势已经呈现。

合作关系。早在20世纪80年代，三星就已经开始为GE代工生产微

波炉。中国劳动成本低的优势使格兰仕具备了接受国际微波

成本领先战略的核心在于降低成本炉产业转移的潜力。劳动力成本低是格兰仕取得成本优势的

(一)格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源重要原因之一。

产量增长给格兰仕带来了规模经济，降低了单位成本。1991年，中国制造业工人的工资相当于美国同行的

1995年，格兰仕首次在国内市场销量取得冠军，但是其产1.7%。根据联合国《2002年贸易和发展报告》，1998年美

能与其他有出口业务的企业比仍有差距。1996年格兰仕将国、日本、韩国劳动力的平均工资分别是是中国的47.8倍、

其主流产品降价40%，微波炉售价仅500-600元，极大地刺29.9倍和12.9倍。同时，中国的劳动法规管制较松，中国企

激了需求，当年销量达65万台。1997年，格兰仕又分别于7业可以采取24小时连续工作，提高了机器设备的利用率。某

月和10月两次大幅降价，当年产量上升至198万台，而当时些工序，工人的劳动效率甚至比机器更高，这也进一步加强

国内最大的惠而浦蚬华产能仍不足150万台。了格兰仕的成本优势。在格兰仕的冲压车间内，现代化的