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IBM的沉浮之路——巨人风采

在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定

地增长。IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在

当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。甚至在80年代它仍然取得了辉煌

的成就。如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连

续4年排名第一。IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，

达到510亿美元。它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。业务

遍及130多个国家。IBM被世人誉为“蓝色巨人”。

IBM的沉浮之路——身陷困境

IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。然而到了80年代末，蓝色巨人

却陷入了经济困境之中。1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达

49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。这已是连续第二年亏

损。1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。公司股票

在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为

48．375美元。在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳

公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。

造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。IBM一直以大型机及其软件

为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的

投资回报率。其利润的2／3来源于大型机及其软件。IBM在大型机及其软件上

取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么

剧变的稳定产业了。但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18

个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。计算机行业还不能算是一个成熟而稳

定的行业。

IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的

格局，并动摇其保持的高业绩的基础。特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，

没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它

意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：操作系

统的控制权落在比尔盖茨·的手中；微处理器的控制权落在英特尔手中。IBM长

期有效的策略是自己生产所有零件，却为PC选择了一个“开放”的系统，让大

批克隆公司夺取了市场份额，如：苹果公司、康柏公司、戴尔公司等，痛失发展

的历史机遇。

IBM的沉浮之路——扭转乾坤

1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的

IBM。是否能摆脱困境，持怀疑者不少，但在郭士纳掌舵的短短6年中，IBM不

仅摆脱了巨额亏损的局面，而且走上了重新增长的复兴之路，并且创造了一个又

一个神话：(1)结束了IBM巨大的财务亏损；(2)整顿了公司，使之成为可以管理、

效率提高的实体，有盈利的机会；(3)使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。1999

年4月22日，IBM公布了其第一季度的效益，远远超过了华尔街的预计。硬件

销售暴涨了17％，服务业巨增19％，软件销售上涨10％，其收入暴涨了17％。

利润巨增42％，使IBM的股票上扬了23点。

郭士纳拯救IBM的策略是：(1)放弃前任肢解公司的计划，保持公司的完整

性，使其广泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器；(2)彻底打破终身雇

佣制，引入竞争机制；(3)把经营重点从硬件生产转移到服务上来，由原来的卖

产品转移到为客户提供最佳的解决方案；(4)实行了几次成功的并购，如：IBM以

33亿美元收购Lotus公司，从而充实了IBM比较薄弱的软件开发与市场；(5)甩

掉那些与其核心竞争力不符的业务，如：出售联邦系统，以2亿美元的价格卖掉

了处于曼哈顿市中第57大街的43层摩天大楼等。

采取这些策略，使IBM不仅生存了下来，而且得到了发展。郭士纳并没有

满足于现状，而把目光投向了具有巨大商业前景的网络业务，IBM把战略定位在

成为解决因特网需求的主要供应商上。而网络世界正适合IBM的优势,IBM腾飞

的又一次机遇来了。

究竟是什么在推动IBM的沉浮？