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流程与体系体化建设

、背景

以个09年执MR的制造系统流程项为例进说明。当时的制造系统中有160多份件，分

别对各个业务板块做相应的规定，例如仓库管理、钣、板正等都有对应的管理件，因

此这个件体系就较复杂，但是各个件之间没有很好地链接起来。

因此，我们当时做的作就是，基于流程的体化建设的整体思路，完成对制造系统件的整

理和梳理，最终将件压缩到90多份件。当然并不是说件数量的多少是衡量体系是否健康

或成熟的标准，我们在梳理的过程中，既有整合，也有新增。本次分享将从技术层来讨论流

程体系的体化建设问题。

、流程体系体化建设思路

先给家展的是对流程体化体系建设的路径，是个较通的解决案。这个路径

有个关键的作。

，做整个流程的规划。通过业务的视将整个业务通过规划的式、以及系统化的式，形

成分级、分层以及端到端的整个流程体系。

、在规划流程的同时，也应把公司需要涉及的相关管理体系中（如ISO9000）有关条款识别

出来，并加以相应的解读。

三、流程规划与体系解读完成之后，则需要将体系的相关要求与我们的流程进匹配。即图中

的第四步，流程与体系要求匹配建。这样就等同于把体系要求与流程清单之间形成了相应的

对照关系，如下图所。

在图中我们可以看到，前的部分是流程规划的结果，后的部分则涉及到如说ISO9000或

者卓越绩效准则，或者是内控体系等等，者之间形成了个匹配关系。

如果有些体系对应的条款在流程清单中找不到相应的流程去匹配，这就意味着我们流程规划

是不够完整的，需要在流程规划端增加相应的过程，覆盖体系要求。还有种情况是流程规划

已识别，但没有对应的条款。这也是正常的，说明流程所覆盖的业务范围要体系要求要。

完成匹配后，我们就清楚每个流程应实现或满哪些体系的哪些条款，因此在流程的设计或

优化的过程中，就要综合考虑这些体系条款应该如何实现。

如下图例所，流程中每个活动除了满业务实现的要求之外，也会有些相关的活动是来满

相应体系的要求的。

通过以上这些活动，我们就可以致清楚流程与体系之间的联系了。

流程是个综合考虑的结果。在个流程当中，或者是在个流程体系当中，既要考虑效率的

因素，也要考虑风险管控的因素，还要考虑这条流程所带来的产品或服务质量何以满要求，

等等这些因素。流程就是需要在这些众多因素之间取得平衡。

举个例，如物料库流程。物料库流程通常在ISO9000会有涉及到对来料质量管控的

要求；内控体系也会对货物验收的准确性以及是否有超过PO的数量的内控要求。这就需要我们

在设计流程的时候，把两个的内容都融合进去。

但事实上，有些企业的件并不是这样设计的。他可能会有物料检验程序，有账务控制，或者

采购循环内控体系，包括库流程等等两三个的件对库做相关的规定。这就意味着实

际业务的操作端，即仓库，要看两三份件。但是这些件缺乏总体的运营思路，需要由执

员来统筹考虑到底需要优先满哪份件的要求。

这种情况下，就法实现企业的管理的了。平衡或综合这些管理要素应该是管理层需要考虑

的，不能让执层来做流程的设计。

三、研发流程体化案例

这些就是流程体系体化建设的思路。下研发流程给家讲个例。

研发体系基本上都会有IPD的管理模式，我们将从IPD的整个流程框架体系来看他是否能

够满体系要求。主要涉及到的是质量体系，和少数的内控体系。下图是HW的IPD总览图。

这个图只是IPD中产品开发的程序。在这个产品开发总流程框架，将产品开发分成了六个阶

段，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、可发布阶段、命周期管理阶段。每个阶段

的结束都会有对应的评审，且在这个过程当中，也会由相应的技术评审的内容。

此外，产品开发程序也常强调各个业务板块在不同的阶段的同步，形成相应的协同。包括像

研发本的系统、软件、硬件、业设计测试等，采购、制造、市场、客服等相应模块在不同

的阶段所需要完成的作也都在整体框架中会有说明。

下，我们再看下ISO9000的最新版本对于研发管理的相关管理条款。以下部分是ISO9000

（2015版）的8.5章节，产品和服务的开发。我们可以看出，在他的这些要求，IPD的产品开

发程序基本都能覆盖到。

如，第条要求，组织应采过程法策划和实施产品和服务开发过程。这个条款的要求，

就是采过程的/流程的法将整体展现出来。

然后