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企业制度流程体系建设方法和步骤（精）１

企业制度流程体系建设的方法和步骤

文＼钧涵基业企业管理顾问有限咨询顾问赵伟经过多年的，企业都意识到

管理体系的重要性，但部分的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办.究竟

怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？

其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化

程度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的阶段相适应。创业初期团

队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决，不太

强调制度和流程。企业经历了一段的和扩张之后，业务量和复杂度增加、管理

层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。这时候再看企业的制

度流程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制

度流程约定不清的情况下，出了问题**部门都会抱怨制度流程，每个人都能向

领导提出几项改进建议,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。**

部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法。每个

流程都涉及众多的部门,大家业务都忙，提提意见可以，完善制度流程的时间却

总是抽不出来。另外不少将制度流程XX的任务下达给了运营部/综合部/行部等

部门,这些部门对业务的了解程度低，也难制定出符合实际业务环境的制度流

程。

针对上面提到的现实情况，结合钧涵的一些实际经验，介绍企业建立制度

流程体系的一些常规的步骤和方法:

1、统一思想

大多数的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重

要而不紧急的工作来要求.每次领导组织的协调会，都能够揭示问题的、提出了

改进建议，但转换到实际工作中去,靠得是统一的思想和上级对下级的口

头要求。员工以满足上级要求为目标，不可能去制定和完善制度流程,也不

会去尊重和执行制度流程。领导评价下级更多考虑的是能力和态度,较少考虑对

制度流程的遵守程度。其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文

化环境。在这样的文化环境下，很难建立起制度流程体系。

领导对制度流程的重视转换成具体的行动,才能真正调动**级员工的积极

性。以往推动重点业务工作时所采取的措施,都可以用到制度流程体系建设上

来，比如成立专门

的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩

办法。这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。

2、循序渐进

学习标杆企业的同时,也感受到了不小的压力.不论内容还是形式，标杆企业

的制度流程都比一般地产要完善很多。要建成类似标杆企业的制度流程没有几

年的时间恐怕做不到.标杆企业的制度流程体系性非常强,逻辑关系清晰、**模块

的关联紧密。全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实,单独参考一个模块也有

诸多约束条件和企业现状不符.很多企业面对这样的情况感觉到无处下手。

其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程，只是他们可能在

十多年前就开始了这个工作,现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结

果。任何在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。做的好的在收

集了**部门对具体业务问题的建议后，能够有更进一步的行动;能够将解决问题

的办法和改善的建议制度流程文件；能够靠执行制度流程文件,避免类似问题的

重复发生.在制度流程建设之初,每出现一类问题，就下发一份制度流程.这些制

度流

程的体系性可能并不强,甚至会出现部分相互抵触的条款，但这样做确实制

度流程建设的必经阶段,解决从无到有的问题.当的制度流程执行一段实现后,内

部感受到了执行制度流程的好处,可以再分析流程的协作效率,找到瓶颈点、问题

点，再做系统的流程优化。这时候就可以更多关注制度流程的体系架构,明确**

个流程覆盖的范围及要达到的目标。规划或调整流程架构的过程，是一个明晰

领导对业务运作方式期望的过程，也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争

环境的分析的过程。这时候再与**业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针

对性，业务部门也会有更多的体会和建议。

3、流程研讨

在制度流程建设过程中，通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部

门工作小组。但在具体工作中，仍会遇到一些问题。如管理部门和业务部门的

分工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的

文字工作等.

流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。研讨会前，由流程工作小组确

定要讨论的流程内容和范围,确定要参与的人员名单。参与人员包括能够