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化解回款风险的几个策略

厂家、商家讨帐时是怪招、奇招、甚至损招用尽，到头来仍然是呆帐、坏帐一大串。轻那么是经营状况一蹶不振、企业元气大伤；重那么债务缠身，破产关门。厂家与经销商由合作之初的礼让有加变成后来的刀棍相见；经销商与零售商由原来的座上宾沦为陌路相逢不相认的情况在营销活动中可谓屡见不鲜。一句话：货销出往了，款却没收回来。因此，如何加强销售过程治理、操纵货款回收的风险？就成了一个摆在销售治理者面前的现实咨询题。

化解应收款风险的“把关〞策略

首先要把好“合同关〞。经销商一旦确定好后，厂家不要忙着发货。应该对经销商资信状况进行调查评估，确定经销商的信用限度。最好让其提供第三者〔或上级单位〕担保，并对其担保书办理公正手续。或者让其预付一定的风险抵押金。并将这些条款在合同中明确。假如这些“把关条款〞流于形式；或者在以后的执行过程中不重视；或者想所以的认为差不多合作多年彼此非常放心了而不往认真执行这些条款。必将增大应收款的风险。“先小人，后君子〞把“丑话〞讲在前面将为自己企业出现“资金风险〞时争取主动，并能有效落低损失程度。

其次厂家财务部门和销售部门搞好配合，把好“发货关〞。合同条款规定“送二结一〞的回款政策，第一批货的款不到帐就不急着发第二批货，并依据经销商实际销售额动态调整信用额度和信用周期。使经销商少量屡次的进货，厂商屡次少量的收款。如此做也能够有效落低坏帐的损失程度。

最后是从厂商销售人员自身抓起，把好“监督关〞。无风不起浪，一般情况下应收款出咨询题前会有一些显性的征兆。当经销商出现以下情况时要提高警惕：

★与同期对比经销商销量大幅度下滑。

★经销商进货的时刻间隔拉大，如：往常是一月进四次货，现在是一月只进一次货。

★经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：重病、车祸、经销商负责人发生变更等。

★经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度。

在出现以上情况之一时，销售人员应该给予足够的关注并提高警惕。应该，即刻调查情况，分析缘故。并寻出解决咨询题的方法，将咨询题消灭在萌芽状态防止咨询题的扩大。许多坏帐风险是由于厂家业务员责任心不强造成的。有的企业采取对业务员的收款技巧的培训并和一线收款人员签定货款回笼合约等，笔者认为也不失为一种防范于未然的“把关〞措施。

化解应收款风险的“过程治理〞策略

“人在江湖漂，哪有不挨刀〞，由于厂商在与经销商合作初期把关不严或者厂商业务员责任心不强，难免会为以后可能发生的坏帐风险埋下伏笔。假如从现在开始加强销售回款的过程治理，提高回款率，将能有效落低回款风险的几率。笔者认为应该从建立经销商档案进手，建立有效的销售报告制度。

区域经理能够依据销售报表以及经销商的信用等级适时调整经销商的发货数，即使在销售旺季和促销活动中一时要为经销商提供1-2月的物资周转量，也只能偶然为之，不应该就此成为常例。一旦经销商有反常行为也好紧急刹车，为后续的财务处理工作赢得时刻。

货款回收工作应该是销售工作的核心，特殊是一线销售人员，应该时刻关注经销商压货数。笔者曾经熟悉一位医药企业的代表，他和经销商的关系处理的特不好。不人结不了的款，他往就能结出来。就此，他对该经销商是一百个放心，要多少货，就给发多少货。厂里催帐时，他就一个打过往，让经销商直截了当给厂部财务处汇款。当听不人讲起该经销商经营状况大不如前的消息时，他也没多加注重，而是对企业领导夸下海口讲假如他们公司垮了，自己到他家里也能结到款。由于经营不善，该公司没撑多久就垮了，当他急急慌慌往结款时，差不多是人往楼空，就连值钞票点的物资都让其他债权人搬空了。当财务传来对帐单时，他才惊奇的发觉该经销商难道欠了他们企业近200万的货款。所以，该企业的财务治理也存在一些咨询题。但最终给企业造成如此大的损失的却是那个自认为“精明能干〞的以“感情本位〞面对经销商的业务员。因此，要想真正的落低回款风险，只能依靠科学健全的销售报告制度。

化解应收款风险的“零风险〞策略

有人曾经有个“渠道〞假设“渠〞的生动比喻，笔者在此套用一下，来探讨一下如何化解应收款风险的“高招〞。在我们的销售工作中。厂商〔制造商〕就象这一大水库，一直操纵着整个浇灌系统流量。经销商是分散在各地的小水库，它从制造商那儿获得水，并通过水渠向田间送水；零售商确实是基本田间地头的蓄水池，农民从池里取水浇田。那个形象的比喻是讲必须要有一条畅通无阻的渠道、通路。产品才能从工厂顺利的“流〞到消费者的手上。能够想象一下，假如零售商不及时回笼它欠经销商的款，经销商就不能保证及时回笼厂商的货款，厂商一旦资金链断裂工厂就会面临倒闭的风险。因此，厂家应该除了考虑零售商从经销商的进货量，还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。

笔者曾经效劳过一家医药企业。厂家的业务员主动关怀经销商的市场运作，并将自己接来