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QC 活动开展常见问题QC小组类型一、问题解决型现场型攻关型管理型服务型二、创新型选择课题阶段困惑问题一：不知道如何选题，选题大而空。例如：提高管理水平很多人认为，一个好的课题，必须要有很好的经济效益，其实不然。作为群众性的质量改进活动，我们除了追求经济效益，还应考虑社会效益、环境效益等方面。找出问题的方法，可以从以下方面入手：不完善、不稳定、不良、不便、不足等等具体来讲可从以下三个方面来考虑：（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题选题。（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。课题命题时常见错误举例说明:课题一:通过XX改造,提高XX合格率课题二:提高员工技能,降低XX产品不合格率课题三:革新工艺、改造设备，提高焊接质量以上三个课题说明,在选择课题时,就知道了采取的措施,也就是常说的:“手段+目的”命题方式。出现问题的原因:由于我们一开始没有严格按照QC的步骤来开展活动,往往是按自己的意愿采取措施，将问题解决以后，再采用QC的方式来套。目标设定的原则掌握目标设定的SMART原则：Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确.Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标.Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标.Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的.TimeTable:目标的达成、衡量是有时程的.目标设定常见问题指令性活动程序：先设定目标，再进行目标可行性分析。而非指令性活动程序：先进行现状调查，再进行目标的设定。指令性活动程序课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，它的活动程序与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需要“现状调查”这一步，增加了“目标值可行性分析”一步。即在第一步“选择课题”，第二步“设定目标”之后，第三步则是“目标值的可行性分析”。“现状调查”这一步骤没有了，因为作为独立的一步“现状调查”的目的就是为小组自定目标提供依据。然而这一步所做的工作仍然是需要的，只是放在“目标值的可行性分析”这一步中，掌握当前这一课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，并为分析原因提供“结果”。目标设定常见问题在可行性分析中我们很喜欢把领导重视、组员的学历、工龄等作为主观理由，却忽视了客观理由。对于一个目标是否能够达到，一般可以和同行业的标杆进行对比，或者是历史同期的最好水平进行对比，进行测算，得出可行性。原因分析阶段问题问题1.原因分析未分析完,未分析到末端因素,逻辑关系不正确等在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到。因果图和树图都是对单一问题进行原因分析时用，而且原因之间不能有交叉影响，对生产现场的具体质量问题，以5M1E作为原因类别，通常用因果图更为合适。2．如果原因层次很多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，可以用树图。一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层。对原因之间互相缠绕（有交叉影响）的问题用关联图来分析。原因分析阶段问题问题：原因分析未分析完,未分析到末端因素,逻辑关系不正确等在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到。1．因果图和树图都是对单一问题进行原因分析时用，而且原因之间不能有交叉影响，可根据小组对工具的熟悉情况和应用习惯来选用。对生产现场的具体质量问题，以5M1E作为原因类别，通常用因果图更为合适。2．如果原因层次很多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，可以用树图。一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层。对原因之间互相缠绕（有交叉影响）的问题用关联图来分析。原因分析对象因果图要因确认阶段问题首先制定要因确认计划表例如：要因确认：滚刀安装几何精度超差效果检查阶段问题单个对策实施进行效果检查经济效益计算不合理1．计算经济效益的期限

一般说来，QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可以了。巩固期的长短，应根据实际需要来确定，只要能说明QC小组取得的成果经过这段时间的实践，数据表明是稳定保持的就可以。2．计算实际产生的效益

QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，QC小组计算经济效益，要计算实际效益。即：实际效益=产生的收益-投入的费用巩固措施例：某QC小组在铸塑件废口率从16%降低到3.1%，实现小