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人员能力评价管理规定

【目的】

1、全面了解、掌握系统任职能力状况；

2、通过任职能力评估牵引人力系统员工工作行为；

3、加强对人力系统员工的关注和梯队建立，促进人力系统员工职

业化提升；

4、为年度综合考评、决策提供依据。

【原那么】

1、客观性原那么：以日常中的观察、记录为根底，客观公平地评

估分公司HR；

2、公正性原那么：评估人在评估时，应以事实为依据，以关键事

件为根底，实事求是对员工任职能力作出评估；

3、全面性原那么：评估人在评估时要从岗位素质模型的各个维度

作出评估。

4、保密性原那么：评估人独立完成评估工作，评估结果直接提报

给评估负责人，评估负责人应对评估结果保密。

【评估对象】

人力系统员工（入职已满三个月）。

【评估人及评估方式】

采取360度评估方法。

1、上级：直接上级（含流程上级）1-2人；

2、同级：2--4人；

3、下级：2-4人。

备注：如同级或下属人数缺乏此数，可增加其他人员，但评估人总

数不得低于5人；原那么上非正编人员不得作为评估人。

【权重比例】

1、上级评估结果占５０%的权重；

2、同级评估结果占２５%的权重；

3、下级评估结果占２５%的权重。

【评估周期】

每年两次，年中和年末各一次。

【评估内容】

任职能力评估是利用岗位任职能力评估表，通过360度的评估打

分、综合评价，以对被评估人进行客观和较全面的综合评估，形成

评估报告，具体评估内容见《人力系统各岗位任职能力评估表》。

【组织分工】

1、由人力资源部成立评估小组，主要职责为：

⑴人力系统员工任职能力评估的细化：制定评估指引、评估模版、

评估标准等；

⑵对评估过程的监控，确保客观、公平、公正；

⑶处理评估过程中的申诉问题。

2、人力资源部评估小组负责人力系统员工任职能力评估工作的统

筹、协调等工作；组织开展部、区域管理部具体负责人力系统员工

任职能力评估实施工作。

【评估的实施】

1、每次评估前5个工作内评估小组完成人力系统任职能力评估的

相关准备工作；

2、人力资源部评估小组在评估前将评估指引发送给事业部、大

区、分公司人力部，按照规定的时间、流程、评估标准等组织评

估，并及时将评估分析报告提报给人力资源部评估小组。

具体实施方案按照每次评估指引相关规定、流程执行。

【评估沟通】

选择独立的沟通场所，营造宽松的面谈气氛和沟通环境，向评估人

介绍评估的目的和保密原那么，消除评估人的顾虑（尤其是下属评

估），主要向评估人了解被评估人的品行、工作态度、工作技能、

沟通协作和优缺点及对其个人开展的建议等。

【评估报告】

各级人力部门根据评估表及与评估人面谈沟通反响的信息，利用提

供的评估报告模板，完成对被评估人的能力评估报告；报告主要包

含被评估人的根本情况简介、评估结果（评分统计和曲线图）、评

估结果的具体分析（主要为各层级评估人对被评估人的优缺点分

析）等。

【评估结果的应用】

1、作为人事决策的依据之一；

2、为年终提供依据；

3、作为人力资源相关政策制定的依据。

【评估结果的反响】

员工的评估结果由其直接上级负责沟通、反响。

【评估过程中本卷须知】

1、任职能力评估对客观了解人力系统员工任职能力状况非常重

要，也将为今后人事决策提供参考依据，各级人力资源部门应高度

重视，与相关人员进行充分沟通，做好评估组织工作，以确保评估

工作的顺利完成和评估结果的客观、真实、可信；

2、在选择评估人时，应选择与被评估人日常工作联系较为频繁，

对被评估人的综合素质和个人能力有较全面了解的，并能客观给予

评价的人员。

3、在安排评估人填写评估表格和面谈（或沟通）时，应注意评

估人的工作和时间安排，防止过于仓促，评估人匆忙应付，而不能

充分真实的.表达对被评估人的客观评价，影响评估结果的信度。

【附那么】

1、本管理方法之签发之日起执行；

2、本管理方法由人力资源部负责解释、修改。

员工效果评价管理方法xx-11-058:24

1、目的

标准员工培训效果评价活动，较全面地获取员工培训效果的有关信

息，为以后培训筹划和改进培训工作提供依据，以提高培训的有效

性。

2、范围

本《方法》适用于公司内部各类员工培训（含邀请外部教师来公司

培训）效果的评价。

3、职责

3.1人力资源部负责员工培训效果评价的管理。

3.2培训主办单位负责所进行的培训效果评价。

3.3