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风险管理要点

在项目管理当中，风险管控是一个非常重要的问题，特别是EPC项目。在一份EPC合同

中，承包商的风险其实贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。

管理内容管理明细

风险管理基本流

程

项目风险控制项目实施阶段管理的风险主要包括工期风险、安全风险、质

量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰风险等。

通过项目实践，在这个阶段要重点做好以下几个方面风险管控：

1.健全项目组织机构和人员。

EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，要

在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合

同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原

则，明确各部门和各个岗位的职责。要针对现有人才结构普遍难

以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和

项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作

中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表

格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的

工作效率。

2.增强合同风险预测和防范意识。

合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法

律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队

合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究

合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型

案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

3.严格执行合同交底制度。

专业合同要组织管理人员，逐级进行合同交底，全面陈述合

同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防

范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同

执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修

改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。项目经理圈子

加强变更合同管理。项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重

要依据。首先，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关

的工程资料的收集、整理和保存，为项目索赔做好基础工作;其次，

施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织

优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清

概索赔工作奠定基础。

4.认真选择分供商和合作单位。

EPC项目专业技术复杂、管理难度大，总承包商对专业分包

商往往高度依赖，尤其是专业设计/工艺分包商。因此总承包商在

选择设计者、分包商、制造(供应)厂家时，要综合考虑合作单位

是否有类似工程的经验和业绩，参与项目管理人员的水平，资源

组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作

单位、分包商不能很好地完成相关任务，总承包商将最终承受最

大的损失。选择分供商时，一定要严格采取公开招标的方式货比

三家，择优选择。

5.把握和理解设计文件。

设计是EPC项目的“关键”和主要风险源。要承包商提交的

设计文件若不符合合同要求可能引起反复报批，不仅造成承包商

有关人员情绪上的低落，还会使设计工作量增加，设计周期延长

和工期的延误，最终由承包商承担这些后果。因此，在工程设计

中要正确把握和理解合同及其技术规范的要求，在不同规范和标

准体系之间尽快找到沟通的桥梁，文件的编写要尽可能将自身经

验和业主习惯相结合，提交文件前要了解业主的心理状态或通过

提供非正式件理解其想法，争取报批文件一次性通过业主审核，

尽量减少报批工作的反复。

在招标或议标阶段，业主只是给出项目的预期目标和功能要

求及设计标准，容易存在错误、遗漏和笼统的表达。承包商要按

合同要求使工程的设计满足业主对项目的功能要求，在保证工程