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医疗机构财务管理制度

一、总则：锚定财务制度的“公益底色”与“风险底线”

医疗机构的核心使命是“救死扶伤”，财务工作从不是孤立的

“算账业务”——它既要支撑公益目标的落地（比如把资金投向急诊

能力提升、慢性病管理等民生需求），又要筑牢风险防线（杜绝违

规收费、资产流失、资金挪用等乱象）。这份制度的底层逻辑，是

用“流程约束”替代“经验判断”，用“业务关联”替代“财务孤岛”，让

每一笔资金的来去都能对应“医疗服务的真实场景”，让每一项财务

决策都能服务“以患者为中心”的根本目标。

二、预算管理：从“数字游戏”到“业务闭环”的全链

路管控

预算是医院财务的“龙头”，但很多医院的预算仍停留在“拍脑

袋定目标、年底凑数字”的阶段——要么科室抱怨“预算不够用”，

要么财务头疼“钱花得不明不白”。要解决这个问题，得把预算嵌进

医疗业务的全流程。

（一）全口径预算：把所有收支“装进口袋”

预算要覆盖医院的全部收入与支出：不仅包括医疗服务收入、

财政补助，还要涵盖科教项目经费、租金收入等“小散资金”；不仅

要算人员工资、药品耗材等刚性支出，还要预留设备维修、应急物

资储备等弹性支出。严禁“体外循环”——任何未纳入预算的资金流

动，都要先补流程再执行，避免“钱出去了才想起要审批”。

（二）预算编制：用“业务逻辑”替代“经验拍板”

预算不是财务部门的“独角戏”，而是科室、临床、财务共同参

与的“业务讨论会”：

门诊收入预算：要结合“挂号量×诊查费标准×医保报销比例”，

比如某科室明年计划增加20%的慢性病门诊，就得同步提增对应

的药品、检查费预算；

住院支出预算：要关联“病床使用率×单病种成本”，比如骨

科计划开展100台关节置换手术，就得算清楚每台手术的耗材、

麻醉、护理成本；

设备采购预算：必须附“可行性论证报告”——比如买一台胃

镜，要说明“现有设备的故障率（如每月故障5次）、新增设备

能覆盖的患者量（如每月多做30台检查）、投资回收期（如3

年收回成本）”，不能因为“领导觉得需要”就拍板。

（三）预算执行：盯紧“进度表”，守住“调整线”

预算不是“定了就不能变”，但调整必须“有理有据”：

月度跟进：财务每月要向科室反馈预算执行进度（比如某科

室季度门诊收入完成率80%，要分析是挂号量不足还是收费标准

调整），避免“年底突击花钱”；

调整流程：因政策变化（如医保支付方式改革）或业务变动

（如突发公共卫生事件）需要调整预算的，必须提交“调整申请+

影响分析”，经院务会审批后执行——比如某科室因疫情增加了

核酸检测业务，需追加试剂采购预算，就得附“检测量增加证明+

试剂成本清单”。

三、收入管理：合规为先，让每一笔钱“来得明白”

医疗机构的收入类型复杂（医疗、财政、科教、其他），但核

心原则只有一个：所有收入必须“来源合法、记录真实、对应服务”。

（一）医疗收入：紧扣“医疗行为+政策合规”双主线

医疗收入是医院的“主阵地”，也是风险高发区，关键要守住三

个“不能”：

不能“分解收费”：比如把“住院护理费”拆成“基础护理+特级

护理”重复收取，或把“手术费”拆成“器械使用费+操作费”；

不能“虚记收入”：比如为了冲业绩，给未做检查的患者开

“检查费”发票，或把自费项目套成医保项目；

不能“隐瞒收入”：比如门诊收费员私吞现金，或科室把“专

家门诊费”存入私人账户——要通过“收费票据实名制+每日稽核”

防控：收费员每日下班前要提交“收费明细+现金/电子支付对账

表”，稽核人员要随机抽查患者病历与收费记录的一致性（比如

患者诊断为“阑尾炎”，收费明细里不能有“高血压药品费”）。

（二）财政与科教收入：专款专用是“生命线”

财政补助（如公共卫生经费）、科教项目（如科研课题经费）

的钱“不能乱花”：

财政补助：要对应“具体项目”——比如“免费疫苗接种经费”

只能用于疫苗采购、接种人员补贴，不能挪用去买办公设备；