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ERP项目实施的潜规则及应对策略

J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只几个人，承接项

目之后，就找一些包工队来干活。经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，

员工由最初的几个人发展到几十个人。

企业发展了，总经理魏明化（名）的烦恼也越来越多。以前所的事情都

能一手掌握，现在却觉得鞭‘长莫及‘，很多事情自己也看不透、听不到了。

魏明越来越觉得不踏实，特别是怕中层领导瞒报信息，而自己却全然不知。

90年代中期，魏明到香港一家公司考察，发现香港同行借助电脑、网络

等信息化手段管理企业，效果非常好。回来之后，他也为公司买了电脑、架

了网络。即便这样，魏明感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。

就在ERP大行其道时，魏明也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化?

带着这种梦想，魏明接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件

的公司中标了。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。

随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏明大失所

望:2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。魏明急了，为

什么在其他公司十分完美的系统，到了自己企业就死活就走不通呢?

这种上不去，下不来的感觉让魏明卡得十分难受，只好四处求教高人来

帮忙解决。可是请来的高‘人’却一批一批地走了，魏明总结起来就是:我‘说

的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄

不明白。’印象最深刻的一次，魏明带着公司的几位管理者，同这家公司的

技术人员开了一天的，大家都试图用对方能理解的语言去谈，但是最后什

么结果也没有。

情急之下，魏明开始广发英雄帖，通过朋友找到一位既懂技术又懂管理

的CTO。他能不能解决魏明的问题呢？

这位CTO很快便了解了魏明的意图，只花了一星期的时间，就把所有的

流程全部理顺了。魏明对这位CIO的评价是:我‘说的话，他一下就能听懂。

然而，理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线。原来，魏明只是希望通

过ERP把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当

中，对业务中的每一个环节都能了如指掌。

可上了ERP之后，魏明发现它不仅把中层管理者的业务透明了，自

己的一举一动，公司的一举一动也全部都透明了。

这让魏明更加担心了。几十人的中小企业，在业务操作中，难免有很多

业务模式处于模糊地带，成为潜规则，如果这些信息也都非常透明，公司业

务不就没法干了？让魏明感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。

财务系统根本没有能够放置这些账务的流程，以前能赚的钱赚不了,

以前能办的事儿也办不成了。这套ERP不但不能提高企业的管理效率，反而

是把企业发展的脚步给束缚住了。

如果不借助信息系统，魏明所想象的智能化的公司管理目标便无法实

现，公司的发展壮大也将遇到瓶颈。但是如果按照现在这套ERP的方法，魏

明的公司便是违背了整个行业的运行规律，可能连日常的经营都运行不下

去，魏明该如何选择呢？

ERP实施要考虑潜规则

方凯旋沃尔玛中（国）投资有限公司信息系统部信息系统工程师

ERP系统的实施，不仅要实现各种显则，还应在ERP选型、计划阶段

把各种潜则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整，以满足企业的需求,

从而达到ERP实施的目标。

魏明选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线，但发现ERP系

统太透‘明’，且与公司所在的建筑行业潜则格格不入。从根本上说，这是

因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显则，而没有考虑企业、行业

的特殊性，没有照顾到行业和市场的潜