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建筑业项目科项目经理项目进度管理手册

第1章项目进度计划编制与审批管理

1.1项目进度基准确立与编制流程规范

项目进度基准确立是编制计划的基石，需依据合同工期、设计图纸深度及现场实际作业环境进行综合测算。项目经理应组织技术、商务及生产部门召开基准确立会，明确以“合同开工日期”为绝对起点，结合“设计图纸完成日期”作为关键里程碑节点，确保计划逻辑严密。在编制具体计划时，必须严格区分“总进度计划”与“月度/周进度计划”的层级关系。总计划应体现关键路径和里程碑，而月度计划则需细化到具体班组、工序及人员配置，确保“总-分”结合，避免宏观与微观脱节。

编制流程规范强调“三算合一”，即人工费、材料费、机械费的测算必须与进度计划中的资源投入相匹配。项目经理需建立“计划-预算”联动机制，确保每一笔计划的启动时间都对应着确定的资源成本，防止计划赶工或资源闲置。对于复杂工程，需采用“工作分解结构（WBS）”将项目拆解为最小的可执行任务包。每个WBS项必须定义明确的起止日期、前置条件及输出成果，确保计划颗粒度足够细，便于后续的资源调度和风险管控。编制过程中必须引入“关键路径法（CPM）”原理，通过逻辑关系图分析出决定总工期的最长路径。项目经理需重点识别并锁定关键路径上的关键工作，这些工作是任何延误都会直接导致整个项目延期的核心节点。

编制完成后需进行“模拟推演”，假设关键路