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绩效管理专项组织机构设置

当前多数企业的绩效管理普遍存在权责错位、战略脱节、公平性不足、结果应用空心化四大核心痛点：绩效管理被默认为人力资源部门的事务性工作，业务部门作为绩效产出的核心主体反而沦为配合方，经常出现“HR催着要表、业务随便打分、结果走个过场”的形式化问题；公司战略目标无法有效拆解到部门和个人，部门目标与公司战略脱节，出现“公司喊着要拓新、部门抱着老业务吃老本”的目标错位问题；不同业务线考核标准不统一，人情分、印象分普遍存在，员工对考核结果的认可度低，出现“干多干少一个样、干好干坏差不离”的公平性问题；考核结果与薪酬、晋升、培训等人才管理环节脱节，考核仅仅用来发奖金，无法发挥绩效改进和人才发展的作用，最终绩效管理不仅无法拉动业绩增长，反而成为企业内部的矛盾来源。

设立专属的绩效管理专项组织机构，就是为了从架构层面解决上述痛点，将绩效管理从人力资源的事务性工作升级为支撑公司战略落地的核心管理工具，明确各层级在绩效管理中的权责，构建“决策-执行-监督-优化”的闭环管理体系，保障绩效管理真正发挥作用。

一、绩效管理专项组织机构的整体定位

本专项组织机构是公司绩效管理体系的核心载体，核心定位包含四个层面：一是全公司绩效管理的最高决策机构，负责把控绩效管理的整体方向，对齐公司战略目标，审定绩效管理制度和重大事项；二是全公司绩效管理的执行统筹机构，负责把决策落地，统筹目标拆解、过程